Стратегическое решение

Принятие стратегических решений и уровни стратегического планирования

В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

1. Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным.

Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

  • они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;
  • нет достаточной информации о проблеме;
  • нет четких критериев эффективности решения;
  • альтернативы решений не ясны;
  • существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
  • обычно возможно разработать несколько вариантов действий

    Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер.

    Принятие стратегических решений

    Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

    1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

    2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

    3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

    4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

    5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

    6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

    7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

    8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

    9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

    Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая таблица систематизирует эти отличия.

    Таблица 1. Отличия стратегических решений от оперативных

    Стратегические решения Оперативные решения
    По природе долгосрочны По природе краткосрочны
    Относятся к предприятию в целом Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
    Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
    Результат сложно предугадать Проще предсказать результат

    Уровни стратегического управления

    В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Мы рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

    1. Корпоративная стратегия. Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

    Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

    2. Стратегия предприятия. Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке — с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом.

    1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

    2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

    3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

    4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

    5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

    На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

    3. Функциональная стратегия. Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

    На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

  • 1.4. Особенности стратегических решений.

    Стратегические решения характеризуются тем ,что они:

    • Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть откровенными и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

    • Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не задачи, на будущее, а не настоящее;

    • Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

    • Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

    • Требуют знаний- результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

    • Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

    • Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

    Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками), у этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

    Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и то что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д.

    Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотим подчеркнуть следующую особенность украинского управления: менеджеры могутпризнавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

    Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан- Жак -Ламбен пишет что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциями рынка, намерениями конкурентов, долям рынка, рождающимися технологическим новшествам и т.д.» очевидно, что несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.

    На практике менеджеры многих предприятий действует довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменят им формальное планирование. Однако обширное исследование Б.Хендерсона из бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

    1. Увеличиваются размеры корпорации,

    2. Разрастается аппарат управления,

    3. Существенно изменяется внешняя среда.

    Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

    • Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

    • Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

    • Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

    • Помогает сравниться с изменениями и провести изменения;

    • Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

    • Помогает делать стратегический выбор и реализовать стратегию.

    Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течении 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.

    Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

    • Смена руководства предприятия,

    • Вмешательство внешних организаций . В современных условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу.

    • Угроза смены владельца или поглощения предприятия,

    • Осознание менеджерами необходимости “прорыва” в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшается объем продаж и доходы).

    Гда допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питерс и Р.Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

    Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский образ действий, адаптивный образ действий или обучение посредством опыта, плановый образ действий.

    В работах Румянцева А.А. предлагается образ действий, основанный на качественной оптимизации систем и процессов управления. Поскольку управляемые организации функционируют в среде рыночной экономики, в которой решающим стратегическим фактором является конкуренция, то концепция оптимизации управления является наиболее перспективной. Таким образом, окончательно можно выделить следующие четыре образа действия, которые следует учитывать при разработке стратегий:

    1. Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель- рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

    2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна, движение вперед пошаговое, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

    3. Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

    4. Качественная оптимизация систем и процессов управления. Эта концепция организации управления основана на идее достижения системного эффекта в процессе соединения отдельных элементов будущей стратегии в единое целое. Другими словами, качественный оптимум систем и процессов управления достигается путем нахождения такого способа соединения элементов разрабатываемой стратегии в единое целое, при котором целевая функция, имеющая численное представление достигает своего оптимального значения, максимального или минимального. Инструментом конструирования качественно оптимальных систем является субстратный подход. Это философская теория, основанная на выявлении ключевых моментов эффективности (субстратов) в значимых фрагментах информационного контекста, описывающего постановку задачи управления.

    Отметим что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

    В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того, чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять стратегическое планирование не формально и не регулярно.

    Распорядительные документы — что это такое

    Деятельность любого управления либо организации связана с созданием распорядительных документов, в которых фиксируется вся их деятельность. Понятие «документ» выражает доказательство и выступает носителем информации, имеющей юридическую силу. В зависимости от характера информации документ имеет своё значение и подразделяется на несколько видов.

    Организационные — устанавливают структуру, основные принципы и режим работы, определяют принципы создания и ликвидации компании, определяют состав и стиль руководства компанией. Распорядительные — устанавливают порядок взаимодействия между управляющим и сотрудниками и направлены на выполнение конкретных задач.

    Справочно-информационные документы доводят до сведения руководителей необходимую аналитическую информацию, выступающую основанием подготовки приказа либо другого организационно-распорядительного документа.

    Оглавление:

    • Какие существуют группы
    • Когда и кем издается приказ
    • Когда и кем издается распоряжение
    • Когда и кем готовится указание
    • Решение — как документ
    • Особенности оформления

    Какие существуют группы

    Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов,
    но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать,
    как решить именно Вашу проблему — звоните по телефонам:

    8 (499) 703-15-47 — Москва
    8 (812) 309-50-34 — Санкт-Петербург

    или если Вам так удобнее, воспользуйтесь формой онлайн-консультанта!

    Все консультации у юристов бесплатны.

    Главная функция распорядительных документов нацелена на внесение порядка в управленческий процесс, отражает его вертикальную направленность при выполнении задач.

    Значительная часть распорядительных документов имеет юридический характер, содержащит властные указания правительственных органов, обращенные к нижестоящим предприятиям, подразделениям, руководителям. К ним относят правовые акты (например, указы, подписанные Президентом РФ, постановления Правительства РФ, распоряжения местной администрации).

    Основную группу таких документов составляют:

    • приказы;
    • распоряжения;
    • решения;
    • постановления;
    • указание;
    • протоколы. Это особый вид документа, который может быть как носителем справочной информации, так и содержать в себе постановляющую часть текста.

    Издаются распорядительные документы как совместно, т.е. коллегиально, так и единолично. В случае единоличного подписания документов руководителем, повышается оперативность выполнения задач, и вся ответственность за принятое решение ложится на его плечи. Распорядительные документы бывают как внешними, т.е. поступают для исполнения из администрации, так и внутренними, т.е. выпускаются на данном предприятии.

    Мы уверены, что Вам будет полезна информация о правилах оформления заявления в прокуратуру.

    Когда и кем издается приказ

    Главный правовым актом в системе распорядительных документов является приказ. Он имеет правовую основу, является официальным актом и создается для оперативного решения задач в области основной деятельности.

    Право подписи предоставлено руководителю предприятия, либо сотруднику, уполномоченному им по доверенности. Утверждаются этим видом документа методики, планы, положения, графики компании и прочее. Приказы имеют свою разновидность и в зависимости от срока их хранения издаются по личному составу и кадрам, основной деятельности.

    Служба делопроизводства отвечает за оформление документов по основной и административно-хозяйственной деятельности (например, приказ о проведении инвентаризации, об утверждении бизнес-модели, положений и штатных расписаний, о назначении и т.д).

    Служба персонала занимается подготовкой проектов трудовых приказов (например, о предоставлении различного вида отпусков, командировок, различных видов доплат и прочее). Но главным условием является компетентность сотрудников, подготавливающих и выпускающих правовой акт.

    Сам приказ может быть простым и затрагивать конкретный вопрос, а может и содержать наиболее сложную структуру текста, затрагивающую решение многих задач.
    Проект документа состоит из констатирующей (преамбулы) и распорядительной частей. Преамбула начинается словами «С целью», «В связи», отражая причину создания документа, и заканчивается словом «приказываю». В распорядительной части текст излагается в повелительной форме и направлен на выполнение основных вопросов функционирования организации.

    Внимание: ввиду огромного разнообразия распорядительных документов многие организации при регистрации приказов применяют систему индексации, заметно упрощающую поиск.

    Определенная буква или набор букв, соответствующая характеристике приказа ставится после присвоения номера через дефис. Например, приказ о предоставлении отпуска по беременности и родам — это кадровый документ, в соответствии с которым бухгалтерия производит расчет пособия по декрету, будет иметь номер 25-к.

    Особенности оформления

    Для придания распорядительному документу официально-делового стиля нужно соблюдать некоторые принципы. Документ должен излагаться кратко с четкими формулировками и с соблюдением последовательности. Нормативной базой для составления организационно-распорядительной документации служит государственный стандарт. В нем прописаны основные требования и принципы составления документов.

    В любой организации в целях избежания различных недоразумений, необходимо создать свой локальный документ, в котором нужно подробно описать весь делопроизводственный процесс предприятия. Привести примеры, закрепить в локальном акте образцы оформления распорядительных документов.

    Совет: чтобы не запутаться в сложном документообороте, утверждайте только те виды документации, наличие которых действительно необходимо.

    Все распорядительные документы создаются на утверждённом в организации бланке, согласно ГОСТу, который содержит все необходимые реквизиты. Наличие реквизитов подтверждает легитимность документа, т.е. правомерность. Документ обязательно должен пройти процедуру согласования всеми заинтересованными лицами, в том числе руководителем юридической службы, только после этого его подписывает руководитель и передает в службу делопроизводства для регистрации.

    Документы, принимаемые коллегиально, выносятся на рассмотрение и обсуждаются совместно на совещаниях в случае принятия положительного решения, подписываются в установленном порядке. В случае разногласий, документ дорабатывается и подписывается на следующих совещаниях.

    Обязательным условием является доведение документа до исполнителя и ознакомление с ним под подпись. Этот процесс осуществляется в течение 3 дней с момента подписания либо утверждения документа в соответствии с действующим законодательством.

    Таким образом, хотелось бы отметить, что документ, это не просто бумажка, которая нужна для отвода глаз. А все — таки это носитель важной информации, который в дальнейшем поможет избежать множества неприятностей, а от его правильного оформления зависит плодотворное развитие предприятия.

    Как правильно составить распорядительный документ, смотрите в следующем видео: