Принципы делегирования полномочий

Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

«…цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования «вверх». Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

«Военная мысль» №6.2006 г. (стр. 39-47)

ВОЕННАЯ ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

ЗАКОНЫ И ЗАКОНОМЕРНОСТИ ВОЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Генерал-лейтенант В.А. ЧЕРНЫХ, кандидат политических наук

ЗАКОН как философская научная категория представляет собой необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение между явлениями в природе и обществе. Понятие закона родственно понятию сущности. Существуют три основных группы законов: специфические, или частные; общие для больших групп явлений; всеобщие, или универсальные. Познание законов составляет задачу науки.

Законы понимаются в двух смыслах: как нормативные акты, принятые и утвержденные в установленном порядке высшими органами государственной власти, имеющие субъективный характер, так как отражают степень интеллекта разработчиков и членов законодательного собрания, руководителей государства, расстановку политических сил, заинтересованных в принятии закона, а также многочисленные поправки, уступки и другие факторы; как необходимые, существенные, устойчивые, повторяющиеся связи и отношения между явлениями в природе и обществе, имеющие, объективный характер, т. е. существующие независимо от сознания человека.

Помимо законов различают также закономерности и тенденции.

Закономерность в обществе проявляется как повторяющаяся связь явлений общественной жизни, этапов общественного прогресса. В целом закономерность в пространстве и времени уже, чем закон.

Тенденции определяют основную линию, направление развития, но не предопределяют множества случайностей и отклонений, через которые необходимо пробивать себе дорогу.

В сфере военного управления, как и в любой другой сфере сознательной деятельности, действуют многообразные законы управления. Будучи познанными и правильно использованными, они предоставляют руководителям широкое поле для созидательной и эффективной работы.

Законы управления имеют характер всеобщности для всех общественных формаций, для всех видов управленческой деятельности. Бесконечность содержания процессов и явлений объективного мира предполагает и бесконечность законов, в нем действующих. Поэтому речь может идти только о тех из них, которые вскрыты и достаточно исследованы на современном этапе развития.

Основными законами военного управления на современном этапе разработки теории военного управления являются: закон единства и целостности систем военного управления; закон обеспечения необходимого числа степеней свободы систем военного управления; закон необходимого разнообразия систем военного управления; закон соответствия управляющей и управляемой систем; закон решающего (слабого) звена; закон цели.

Закон единства и целостности систем военного управления — один из важнейших законов формирования, функционирования и развития системы управления. Этот закон гласит: система управления (то есть управляющая подсистема) будет функционировать эффективно, если она обладает организационным, функциональным единством и целостностью в соответствии с объективно определенными целями и задачами управления. Только в этом случае свойства и возможности системы как единого целого могут превысить сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой и взаимовлиянием.

Единство системы управления означает устойчивость внутренних организационных связей элементов данной системы, согласованность их функционирования, способность системы сохранять свою целостность в изменяющихся условиях ее существования и развития.

Необходимыми условиями обеспечения единства системы управления являются: единство законодательной базы и основополагающих требований к организации управления; единство принципов управления данной системы для всех звеньев и уровней, их неразрывная связь, всеобщность по масштабам и сферам применения, организационное (нормативное) закрепление важнейших из них; согласованность организационных форм управляющего воздействия {форм управления) по различным уровням и звеньям системы управления; единство в подходах к реализации основных функций управления; единство системы методов управления и основных требований независимо от уровня управления и сферы деятельности.

Единство системы управления предопределяет необходимость ее построения на основе единых принципов, подходов и единых интересов. Это отнюдь не означает унификацию, единообразие уровней, звеньев и подходов в управлении.

Целостность системы ставит в зависимость каждый элемент системы, его свойства и отношения в рамках системы от его функций, места внутри целого. Воздействие на один из элементов системы обязательно вызывает реакцию, изменение других элементов. Так, изменения в объекте управления неизбежно вызывает (или должно вызывать) адекватные изменения в структуре и функционировании субъекта управления.

Закон обеспечения необходимого числа степеней свободы систем военного управления — один из важнейших законов организации управления. Он является основой формирования организационной структуры управления в данном органе военного управления. Соблюдение закона влияет на продолжительность цикла и качество управления. Данный закон гласит: система управления (т. е. управляющая подсистема) будет функционировать эффективно, если в ней для каждого звена управления и каждого должностного лица на каждом иерархическом уровне системы управления точно определены и официально закреплены предназначение, цели, задачи и полномочия, точно установлены границы ответственности.

Необходимыми условиями обеспечения требуемого числа степеней свободы системы управления являются: соответствие объема прав объему обязанностей; соответствие вида звена управления (органа управления) его компетенции (меньший объем обязанностей, прав и ответственности у нижестоящего звена управления по сравнению с аналогичным вышестоящим звеном); предварительное определение полного состава обязанностей или органично необходимых функций; соответствие объема (величины) ответственности объему обязанностей и персонификации ответственности; фиксация, организационное оформление распределения обязанностей, прав и ответственности; принятие максимума решений на более низком уровне управления.

Закон необходимого разнообразия систем военного управления -один из важнейших законов формирования, функционирования и развития системы управления. Суть закона состоит в том, что управляющая подсистема, должна обладать достаточным разнообразием управляющих воздействий, иметь соответствующую пропускную способность по переработке информации и выдаче управляющих воздействий, с тем чтобы успешно справляться с разнообразием системы и обеспечить ее функционирование и развитие в соответствии с потребностями управляемой подсистемы.

Наиболее понятным объяснением действия этого закона будет следующее: каждый объект управления должен иметь свой строго определенный субъект управления, способный им управлять.

Закон соответствия управляющей и управляемой подсистем гласит: система управления (то есть управляющая подсистема) может эффективно функционировать, если в ней всякое управляющее воздействие субъекта управления будет соответствовать состоянию, положению и специфике объекта управления.

Данный закон отражает взаимосвязь и взаимообусловленность управляющей подсистемы (субъекта управления) и управляемой подсистемы (объекта управления), их соотносительность.

Этот закон требует от субъекта управления в первую очередь познания закономерностей состояния и развития того объекта, которым он предполагает управлять, и при этом управлять эффективно.

Закон соответствия управляющей и управляемой подсистем находит свое воплощение в ряде конкретных требований, а именно: качественные или количественные изменения в управляемом объекте должны сопровождаться соответствующими изменениями в управляющей подсистеме (в организационной структуре управления, перераспределении власти и делегировании полномочий, профессионально-квалификационном составе управленческих кадров и т. д.); структура и функции органов управления каждого уровня должны соответствовать положению данного уровня в иерархии системы управления; характер и объем управленческой информации должны соответствовать уровню иерархии управления; руководитель должен делегировать должностному лицу органа управления достаточно полномочий, чтобы оно было в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.

Закон решающего (слабого) звена гласит: если в процессе управления участвуют звенья (подразделения) органа управления, зависящие друг от друга, то эффективность деятельности органа управления в целом будет зависеть от эффективности работы слабейшего звена, как бы ни были сильны другие звенья.

Закон цели сводится к тому, что производительность управленческого труда будет иметь тенденцию к увеличению, если выполняемая работа ориентирована на такие цели, которые поняты исполнителями и приняты ими к практической реализации.

Знание законов военного управления является основой научного подхода к управлению.

Для обеспечения эффективной деятельности органов военного управления на основании вскрытых законов и выявленных закономерностей управления устанавливаются единые для конкретной сферы деятельности принципы управления.

Принципы управления служат связующим звеном между теорией и практикой, переводят содержание теоретических положений науки управления на язык практики управления.

Связь теории и практики управления осуществляется посредством разработки принципов управленческой деятельности. В принципах управления раскрываются подходы к построению, выбору способов, форм и методов осуществления воздействия, характера взаимодействия субъекта и объекта управления.

Совокупность принципов управления войсками, их содержание и организация применения в управленческой деятельности рассматриваются теорией управления.

Принципы управления обязывают учитывать накопленный веками опыт управления, выявленные наукой управления закономерности и тенденции в практике управления.

Принцип (от лат. principium — начало, основа) — основное исходное положение какой-либо теории, учения, науки, мировоззрения, политической организации. Внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Принципы управления — основные правила, которые должны соблюдаться субъектом управления при организации управления и осуществлении управленческой деятельности.

Принципы управления являются одной из форм целенаправленного использования в практике управления вскрытых наукой объективных законов и закономерностей управления.

В управлении различают общие (основные) принципы управления; организационно-технологические принципы; частные (функциональные) принципы.

Общие принципы раскрывают содержательную и общецелевую направленность управления в любой сфере управления. Они в равной мере применимы ко всем сферам управления, в том числе к государственному и военному управлению. Организационно-технологические принципы раскрывают организационную и технологическую стороны управления. Частные (функциональные) принципы управления направлены на обеспечение эффективного функционирования системы управления в определенной сфере.

Принцип системности предполагает: всесторонний учет условий и факторов влияния; рассмотрение субъекта и объекта управления как целостной системы, состоящей из различных звеньев и уровней; взаимную увязку намечаемых мероприятий, обеспечивающую необходимую полноту и глубину проработки той или иной проблемы, решение той или иной задачи; взаимосвязь конкретного плана с другими планами органа военного управления по целям, задачам, срокам исполнения и другим параметрам, с тем чтобы обеспечить единую систему управленческих действий и исключить неоправданное дублирование мероприятий.

Основное содержание принципа научной обоснованности заключается в степени использования в процессе управления достижений науки управления, особенно инновационных технологий управления.

Общими принципами также являются: принцип законности; принцип объективности; принцип саморегулирования; принцип казуальности (причинности); принцип обратной связи; принцип оптимальности; принцип вероятности; принцип прогнозирования и др.

Принцип законности — точное, неукоснительное и единообразное применение и выполнение норм права в системе управления. Основой соблюдения законности при организации управления служит верховенство закона и приоритет нормативных актов вышестоящей системы управления. Все остальные нормативные акты должны основываться на них и не противоречить им. Принцип законности предполагает прежде всего иерархию нормативных правовых актов.

Принцип объективности предполагает необходимость познания объективно существующих закономерностей и тенденций развития обстановки, основанного на достоверных фактах, а не на слухах и домыслах, непроверенной информации. Он означает непредвзятость, строгое соответствие выводов и оценок объективной реальности, обусловливает необходимость постоянного слежения за развитием обстановки и изучения ее влияния на положение дел в органе управления, соразмерность определения целей реальным возможностям их достижения.

Принцип саморегулирования предполагает способность системы самостоятельно реагировать на возмущающие воздействия, нарушающие ее нормальное функционирование, и без воздействия извне изменять свою организационную структуру, совершенствовать организацию управления. Этот принцип неразрывно связан с процессами децентрализации, предполагает самостоятельный выбор целей с учетом установленных ограничений и путей их достижения при сохранении взаимодействия со смежными и иерархическими структурами.

Принцип казуальности (причинности) предопределят необходимость выявления обусловленности, объяснения причин оцениваемого явления. По мере накопления данных об изменениях того или иного элемента обстановки все более четко проявляются тенденции в его развитии, что позволяет своевременно принимать соответствующие решения. Принцип казуальности требует своевременного внесения в планы коррективов, обусловленных изменениями обстановки или результатами выполнения ранее намеченных планов; означает необходимость учета не только изменения со временем качеств функционирования системы управления в лучшую или худшую сторону, но и изменения условий деятельности, характера решаемых задач, субъективных показателей, обусловливающих эффективность этой деятельности.

Принцип обратной связи означает, что эффективность управления напрямую зависит от состояния обратной связи, позволяющей субъекту управления получать информацию о результатах достижения заданной цели, решении поставленной задачи, состоянии системы управления и необходимости ее корректировки или перестройки, если желаемый результат не получен, об условиях функционирования управляемой системы.

Повышению эффективности канала обратной связи в организации управления могут способствовать: совершенствование системы отчетности, контроля и проверки исполнения; систематическое поступление информации в АСУ, ее накопление и обработка; совершенствование работы АСУ по автоматизированной обработке информации, циркулирующей в процессе управления; повышение качества первичной информации, поступающей по каналам обратной связи; использование дублирующих, а также независимых по отношению к данной системе управления каналов и источников получения информации о состоянии, положении и характере действий подчиненных.

Принцип оптимальности — достижение максимального результата при минимальных затратах. Оптимальность — такое состояние, при котором обеспечивается достижение максимума или минимума значений каких-либо параметров. Принцип оптимальности предполагает наличие критериев, по которым должна устанавливаться оптимальность достигнутых результатов. Оптимальность управления достигается преднамеренным выбором наиболее целесообразного содержания, форм, методов и приемов управляющего воздействия, обеспечивающих повышение эффективности управления.

Для достижения оптимальности управления необходимы следующие условия: наличие функционально соответствующих управляемому объекту органов управления; принятие решений на основе объективной информации, адекватно отражающей состояние объекта управления; наличие достаточных ресурсных возможностей для решения поставленных задач; наличие хорошо отлаженного механизма обратной связи.

Принцип вероятности обусловлен многовариантностью развития исторического процесса, который по природе своей вероятен, заранее строго не определен и не запрограммирован. Принятие тех или иных решений может повлечь за собой непредсказуемые последствия. Для ослабления воздействия негативных последствий необходимо принятие наиболее обоснованных решений и умелое применение соответствующих принципов и методов управления.

Принцип прогнозирования предопределяет, что поиск оптимальных путей достижения целей управления в новых условиях возможен на основании выявленных тенденций развития обстановки в целом или ее элементов. Он применяется для определения последствий принимаемых решений и представляет собой научно обоснованное суждение о возможном состоянии объекта изучения (процесса в будущем) или об альтернативных путях и сроках достижения этих состояний в целях оптимизации организации управления. Большинство прогнозов, используемых в управлении, сопровождается оценкой степени их вероятности.

На основе организационно-технологических принципов управления реализуется организационно-распорядительная и административно-исполнительная деятельность органов управления. Среди этой группы принципов особое значение имеют принципы: разделения труда; иерархичности; оптимального сочетания централизации и децентрализации; делегирования полномочий; сочетания единоначалия с коллегиальностью; сочетания уровней управления; конкретности; одного начальника; диапазона управления и др.

Принцип разделения труда — форма организации управленческого труда, при котором весь управленческий процесс делится на отдельные функции, каждую из которых выполняет группа лиц или отдельный оператор. Он означает наделение соответствующего органа управления или должностного лица определенными конкретными правами и обязанностями, возложение на него ответственности за решение поставленных перед ним задач. Этот принцип позволяет сокращать длительность управленческого цикла, повышать качество и эффективность труда, придавать системе управления большую целенаправленность, четкость и динамичность в управлении.

Принцип иерархичности при многоуровневом построении системы за каждым уровнем закрепляет соответствующий объем задач управления. Он предполагает определенную автономию управления на каждом уровне. Однако система управления каждого уровня является объектом управления для системы управления более высокого уровня. При прямой подчиненности управляющее воздействие одного уровня является таковым лишь по отношению к ближайшему нижестоящему уровню. Этот принцип означает ответственность нижестоящих структур управления перед вышестоящей. При этом каждое должностное лицо иерархии отвечает за весь доверенный ему участок работы и за деятельность подчиненных ему лиц. В этом проявляется субординация организационных отношений.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией.

Централизация управления — процесс усиления, расширения прав и полномочий Центра при одновременном сужении, сокращении прав и полномочий соответствующих нижестоящих органов управления той же системы.

Децентрализация управления — процесс обратный централизации управления. Он выражается, прежде всего, в предоставлении права принимать решения по более широкому кругу вопросов на нижестоящих уровнях управления и ранее входивших в компетенцию вышестоящего органа управления, в росте числа функций, выполняемых нижестоящими уровнями управления. Смысл децентрализованного управления заключается в том, что каждый уровень управления, каждое звено системы управления должно заниматься своим делом, чтобы не перегружать более высокие инстанции массой текущих дел, отвлекающих от решения крупных проблем, и чтобы низшие инстанции могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию. Превышение разумных пределов децентрализации в системе управления неизбежно приводит к потере или ослаблению управляемости.

Принцип делегирования полномочий означает передачу части прав от одних органов управления или должностных лиц другим. Суть этого принципа заключается в том, что руководитель предоставляет своим подчиненным право решать определенные (конкретные) задачи, вопросы или осуществлять соответствующие действия, ответственность за которые непосредственно несет руководитель органа управления.

Делегирование полномочий способствует более оперативному (быстрому и своевременному) принятию решений, реализации других управленческих функций. Делегированию подлежат не все, а лишь часть прав, которыми наделен руководитель. Делегированию не подлежат права, которые должны быть реализованы только самим руководителем.

Принцип сочетания единоначалия с коллегиальностью выражается в праве субъекта управления отдавать распоряжения, обязательные для исполнения, и обеспечивать их выполнение, а также в единоличной ответственности руководящего должностного лица за выработку и принятие управленческих решений. Принцип единоначалия неразрывно связан с коллегиальностью (коллективным управлением), которая заключается в совместной оценке обстановки и разработке управленческих решений группой специалистов и ответственных должностных лиц данного или нижестоящего уровня управления. Этот принцип позволяет вовлечь в выработку решений руководителей различных уровней и звеньев управления, значительно повысить качество принимаемых решений и степень ответственности за них должностных лиц.

Принцип одного начальника заключается в том, что каждый нижестоящий исполнитель должен напрямую подчиняться, выполнять указания и докладывать одному вышестоящему должностному лицу.

Суть принципа диапазона управления заключается в том, что любой вышестоящий начальник несет ответственность за деятельность строго определенного числа подчиненных ему лиц.

Частные принципы — это принципы, обеспечивающие эффективное функционирования систем управления в различных сферах целенаправленной деятельности. Их подразделяют на принципы, применяемые в различных сферах государственного управления (экономической, социально-культурной и административно-политической); принципы, применяемые в военном управлении, управлении Вооруженными Силами, управлении войсками и т. д.

Принципами управления войсками являются: принцип единоначалия; принцип централизации управления с предоставлением подчиненным инициативы в определении способов выполнения поставленных им задач; принцип твердости и настойчивости в проведении принятых решений (планов) в жизнь; принцип оперативного и гибкого реагирования на изменение обстановки; принцип личной ответственности командующих (командиров, начальников) за принимаемые решения, применение подчиненных войск и результаты выполнения ими поставленных задач.

Принцип единоначалия — основной принцип управления войсками. Он заключается в предоставлении командующему (командиру, начальнику) всей полноты единоличной распорядительной власти и возложении единоличной ответственности за принятие и реализацию решения, состояние и результаты действий подчиненных ему войск.

Принцип централизации управления с предоставлением подчиненным инициативы в определении способов выполнения поставленных им задач обусловлен тем, что в управлении войсками требуется более жесткая, чем в невоенных сферах управления, концентрация властных полномочий на верхнем уровне управления. В то же время силы и средства, необходимые для выполнения боевых задач, не безграничны, поэтому их использование должно быть оптимальным. Это необходимо для того, чтобы обеспечить вышестоящей инстанции возможность в короткие сроки принять решение и сосредоточить основные усилия и имеющиеся ресурсы на достижении главной цели, решении наиболее важных задач, подчинении действий войск единому замыслу и плану.

Централизованное управление позволяет командующему (командиру) добиваться в короткие сроки успешного решения задач не только при превосходстве сил и средств, но и при равных и даже меньших силах, а также наилучшим образом координировать действия соединений и частей видов Вооруженных Сил, родов войск и специальных войск, других войск РФ. Оно дает возможность наиболее эффективно применять оружие и боевую технику, быстро переносить усилия с одного направления на другое, контролировать действия всех войск, входящих в состав объединения, при необходимости брать на себя управление любым соединением, воинской частью.

Однако централизация управления войсками имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. Она ограничивает инициативу подчиненных командиров, снижает оперативность управления, не позволяет в полной мере использовать выгодные условия обстановки, которые могут возникать в короткие промежутки времени. Ожидание указаний сверху может быть губительным, здесь нужна инициатива подчиненного в рамках решения общей задачи.

Из всего сказанного видно, что наряду с централизацией управления возникает необходимость его децентрализации и их сочетания, которое заключается в предоставлении подчиненным инициативы в определении способов выполнения поставленных задач, а также в заблаговременном и точном распределении функций, прав и ответственности между уровнями и звеньями управления, закрепленных в различных нормативных актах.

Принцип твердости и настойчивости в реализации принятых решений заключается в проявлении командующими (командирами) волевых качеств, направленных на обеспечение личной устойчивости, от внешних и внутренних воздействий; умении неуклонно, вопреки трудностям и препятствиям, доводить до конца принятые решения и планы; готовности приложить все усилия, чтобы подчинить свои действия и действия войск достижению поставленной цели, иногда вопреки побуждениям, непосредственно действующим в настоящее время.

Принцип оперативного и гибкого реагирования на изменение обстановки заключается в своевременном принятии командующими (командирами), штабами и другими органами управления решений и постановке ими задач подчиненным органам управления и войскам, обеспечивающим их подготовку к действиям по различным вариантам адекватно складывающейся обстановке.

Принцип гибкости обязывает предусматривать возможность маневра, использования тех средств, форм и методов управления, которые в наибольшей мере отвечают специфике изменившейся ситуации, чтобы обеспечить последовательное продвижение к намеченной цели даже при возникновении неблагоприятных условий, непредвиденных обстоятельств и осложнений.

Принцип личной ответственности командующих (командиров, начальников) за принимаемые решения, применение подчиненных войск и результаты выполнения ими поставленных задач заключается в сознательном соблюдении командующими (командирами, начальниками) морально-этических норм, которые не противоречат принятым человеческим ценностям и исключают достижение целей любыми способами и средствами, а также в осуществлении ими контроля в различных формах за выполнением подчиненными органами управления и войсками принятых норм и правил.

Подводя итог, можно утверждать, что принципы управления — это основные правила, которые должны соблюдаться в управленческой деятельности органов военного управления. Принципы управления являются одной из основных форм целенаправленного использования объективных законов и закономерностей науки управления в практике управления. По своей природе они объективны, поскольку отражают реальные условия функционирования управления той или иной сферой деятельности, и в то же время субъективны, так как применяются конкретной личностью. Они стабильны, поскольку выражают сложившиеся, наиболее устойчивые представления об эффективном управлении, и вместе с тем в определенной степени способны к изменению, что обусловливается различными условиями их применения и требованиями, предъявляемыми к управлению войсками и управленческой деятельности того или иного органа военного управления.

Российский энциклопедический словарь. М.: Научное изд-во «Большая Российская Энциклопедия». 2001. С. 1251.

>Делегирование полномочий

Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

  • линейные;
  • аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

  • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
  • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
  • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
  • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.


25 Делегирование: понятие, сущности, цели, принципы

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет» (ФГБОУ ВПО «ЧелГУ»)

Институт экономики отраслей, бизнеса и администрирования

Кафедра Экономики отраслей и рынков

Реферат

дисциплина: «Таможенный менеджмент»

тема: «25 Делегирование: понятие, сущности, цели, принципы»

Выполнил:

студент группы 21ТЗ-501

Широких Ксения Олеговна

Челябинск 2015

Введение

1. Понятие и сущность делегирования

2. Цели делегирования

3. Основные принципы делегирования полномочий

Заключение

Список литературы

Введение

Искусство управления (менеджмент) — это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) — уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ — передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы: раскрыть понятие и методы делегирования полномочий. делегирование полномочия менеджер

Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным.

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

1. Понятие и сущность делегирования

Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Может показаться странным, но делегирование существует даже при авторитарном управлении предприятиями. Обычно, оно сводиться к простой передаче распоряжений сверху вниз и подчинению нижестоящих вышестоящим. Такую модель делегирования можно назвать традиционной. Ее суть заключается в том, что начальник и подчиненный взаимодействуют только в рамках переданных первым второму обязанностей. Делегирование ограничено формальными правилами. Полномочия передаются для выполнения задания, но права на выбор, на самостоятельное действие у подчиненного нет. Таким образом, вся ответственность за действия подчиненного ложиться на руководителя. Считается естественным, что он может вмешиваться во все дела подчиненных, контролировать трудовой процесс, навязывать решения. На ком лежит ответственность, у того и привилегия принятия решений.

Другая модель делегирования основана на передаче не только полномочий, но и ответственности. При таком руководстве создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений, развития инициативы и предприимчивости сотрудника.

В менеджменте термин «делегирование» означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Существует ряд причины, по которым делегирование является необходимым:

— Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы;

— Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом, максимальной эффективностью использовать знания подчиненных;

— Освободить время для решения стратегически важных задач, не выпуская остальные из поля зрения. Руководитель рационально распределяет нагрузку среди подчиненных, выявив среди них помощников и возможных преемников;

— Повысить мотивацию персонала;

— Повысить доверие в команде;

— Проверить своих сотрудников на исполнительность, узнать уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

2. Цели делегирования

Целями делегирования являются:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. Большинство менеджеров, вынужденных поступать, таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий — это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Условиями успешного делегирования полномочий являются:

-обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

-заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

-благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

-делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

-равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

-недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы.

3. Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно.затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, тополномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании»ответственности».

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что:чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегдадолжно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

«…цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что:сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования «вверх». Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом:чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности.Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.
Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

Заключение

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Процесс делегирования полномочий проходит в три этапа.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Список литературы

1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учеб.-практ. пособие.: ПРИОР, 2006. — 288 с.

2. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: . — Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007, 442 с

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.:Гадарики, 2009

4. А. И. Афоничкин. Основы МЕНЕДЖМЕНТА, 2006

5. Старобинский Э. Передача полномочий — один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом, 2007 — №4

Размещено на Allbest.ru

Делегирование полномочий в организации

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Целями делегирования являются:

  • ? разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им условий для принятия стратегических решений;
  • ? активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинтересованности работников;
  • ? повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления. Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не

делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий показан на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Процесс делегирования полномочий

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязанность работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Работник, на которого возложена ответственность, не обязан выполнять работу лично, но он всегда будет отвечать за ее результаты.

Таким образом, ответственность не может быть делегирована. К примеру, если отдел сбыта не выполнил план, ответ перед коммерческим директором должен держать руководитель отдела сбыта, а не торговые агенты.

Руководитель крупной организации редко общается с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее он несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных и всегда должен помнить знаменитую фразу бывшего президента США Гарри С. Трумэна: «Больше ответственность сваливать не на кого».

Полномочия — это официально закрепленные права использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач.

Полномочия не следует смешивать с властью. Они определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть же определяет, что оно действительно сможет сделать. Вместе с тем можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (рис. 6.4).

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы (рис. 6.5).

Рис. 6.4. Цепь команд

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Обязательные согласования обеспечивают расширение рекомендательных полномочий. В рамках такой организации управления линейное руководство обязано согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Рис. 6.5. Классификация штабных полномочий

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.

Выделяют следующие основные разновидности такого аппарата:

  • ? консультативный;
  • ? обслуживающий;
  • ? личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции:

  • ? проводит маркетинговые исследования;
  • ? осуществляет подготовку планов финансирования, материально-технического снабжения и др.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Зачастую в организациях сотрудники личного аппарата, не имея формальных полномочий, обладают большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с несколькими уровнями управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Определение количества должностей, наделенных линейными и штабными полномочиями, должно происходить с учетом того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Если какой-либо вид деятельности не способствует непосредственно реализации миссии организации, его необходимо исключить.

Естественно, что определение того, какие полномочия следует отнести к линейным, а какие к штабным, определяется миссией, целями и стратегией организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют основу организации и, естественно, наделяются линейными полномочиями.

Делегирование полномочий определяет и степень централизации и децентрализации организации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными ограничениями компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются:

  • ? восприимчивость к новым идеям;
  • ? готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
  • ? готовность доверять низшему звену управления;
  • ? стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

  • ? издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;
  • ? размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;
  • ? особенностями исторического развития и традициями;
  • ? характером и мировоззрением высших руководителей;
  • ? наличием необходимых кадров;
  • ? характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
  • ? динамикой бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;
  • ? внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Централизация управления создает преимущества, заключающиеся в следующем:

  • ? обеспечивает концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
  • ? устраняет неоправданное дублирование управленческих функций, что приводит к экономии ресурсов организации;
  • ? концентрирует процесс принятия решений на тех уровнях, где лучше знают общую ситуацию, имеют больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация управления имеет и свою оборотную сторону:

  • ? на передачу информации затрачивается много времени, при этом значительная часть ее теряется или искажается;
  • ? важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию;
  • ? исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, решения навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не всегда качественными и неэффективно реализуются на практике.

Децентрализация процесса управления позволяет:

  • ? быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
  • ? более точно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
  • ? отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Вместе с тем децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Поскольку решения принимаются на нижних уровнях управления, то интересы других подразделений и организации в целом слабо учитываются или вовсе игнорируются. В результате решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными. При отсутствии общих правил и процедур выработки и принятия решений их «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие. Например, в организациях конгломератного типа отсутствуют какие бы то ни было обязательные внутренние связи: информационные, технологические, организационные. Даже финансовые связи, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств, заменяются финансовым контролем.

При выборе схемы делегирования полномочий в организации допустимый компромисс между централизацией и децентрализацией определяют после оценки следующих факторов:

  • ? величина затрат (выраженных как в деньгах, так и в иных ресурсах);
  • ? степень унификации процедур оперативного управления в подразделениях;
  • ? размеры организации (там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно);
  • ? философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарный или демократический стиль управления);
  • ? наличие подходящего под делегируемые полномочия исполнителя (при отсутствии менеджеров требуемого уровня лучше оставить полномочия в высших звеньях управления);
  • ? используемые процедуры контроля (чем больше возможность контроля, тем больше полномочий можно отдать);
  • ? характер деятельности (если операции организации охватывают большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации);
  • ? подверженность влиянию внешней среды.

Правильное делегирование полномочий должно основываться на принципах, которые выработали теория и практика управления.

1. Делегируя полномочия, обеспечьте возможность достижения ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для достижения целей организации, то делегируемые исполнителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для получения ожидаемых результатов. Слишком часто руководитель знает, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный всем необходимым для этого.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, планы разработаны, доведены до подчиненных и поняты ими, что созданы условия, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

2. Делегируйте полномочия, учитывая функциональное предназначение соответствующего подразделения.

Линейный менеджер каждого подразделения должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Поэтому, чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные полномочия, чем яснее осознаны взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. При делегировании полномочий придерживайтесь скалярной цепи.

Данный принцип впервые сформулирован А. Файолем: «…цепочка руководителей от высшего управляющего до низших». Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия. Ясное понимание скалярного принципа — необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. Отказ от скалярной цепи при принятии решений приводит к нарушению схемы принятия решений и подрыву управления.

4. Не допускайте нарушения «правила уровня полномочий».

На каждом уровне управления имеются полномочия для принятия определенных решений. «Правило уровня полномочий» требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие уровни управления. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует принимать решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

5. Никогда не нарушайте принципа единоначалия.

Принцип единоначалия является одним из основных в управлении. При делегировании полномочий необходимо учитывать, что право непосредственного руководства должно принадлежать только одному руководителю. Принцип единоначалия весьма полезен для прояснения системы взаимосвязей полномочия- ответственность. Если для руководства сбытовым подразделением президент фирмы вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого торгового агента подчиняться не одному менеджеру, а нескольким членам комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Придерживайтесь правила безусловной ответственности.

Ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.

7. Помните о связи полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Таким образом, ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но не должна быть меньше ее.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен уметь заставить подчиненных эффективно выполнять задачи.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

  • ? создать систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным;
  • ? повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния на подчиненных;
  • ? оказывать больше доверия, устраняя тем самым неуверенность подчиненных;
  • ? улучшить коммуникации в организации. Своевременное, точное и понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Принимая делегируемые полномочия, человек ожидает (и достаточно обоснованно) соответствующего вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования. Естественно, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее, и могут заблокировать разумные попытки распределить полномочия.