Преодоление сопротивления изменениям

К компетенции службы персонала относятся функции (выберите несколько)?

1234

К компетенции службы персонала относятся функции (выберите несколько)?

б) обучение персонала;

в) определение потребностей в повышении квалификации персонала;

г) изменение организационной структуры; (ВОЗМОЖНО)

б и в:

а и г – это функция высшего менеджмента, а управлением конфликтами должны заниматься все менеджеры, независимо от их функциональной принадлежности.
22. В наибольшей степени зависят от национальной культуры следующие концепции менеджмента (выберите несколько):

а) трудовая мотивация

в) подбор персонала;

г) отношение к власти;

д) стиль лидерства.

а – г – д – в

(по условному убыванию значимости, возможно изменение порядка); остальные функции в меньшей степени касаются человека и поэтому более универсальны.

23. Стресс на рабочем месте требует:

д) регулирования.

Недостаточный стресс приводит к снижению результативности, так же как и избыточный; поэтому задача человека – уметь поддерживать себя «в тонусе», т.е. находиться на уровне «здорового» стресса, стимулирующего рабочую активность.
24. Преимуществами матричной структуры управления являются (выберите несколько):

б) гибкость и адаптивность;

г) улучшение использования интеллектуальных ресурсов;

д) межфункциональная интеграция деятельности

(а) Матричная структура безусловно связана с усложнением управленческих коммуникаций, а не с их упрощением (из-за двойного подчинения, допущения наряду с вертикальными также горизонтальных и диагональных коммуникаций и т.п.), (в) — горизонтальная система управления проектами перемещаемая на средний уровень безусловно не ведет и к усилению управленческой вертикали; (б) и (д)- общепринято относить матричные структуры к адаптивным и в их рамках развивается специфический механизм межфункциональной интегральной деятельности по горизонтали на среднем уровне управления; (г) возможность использования квалифицированных специалистов одновременно в нескольких проектах ведет к улучшению загрузки интеллектуальных ресурсов.

25. В компании производящей мебель работает 90 человек. Генеральному Директору подотчетно 12 человек. Один из заместителей Генерального его жена — Коммерческий директор. Финансовый директор уехал в отпуск. Его заменяет Главный бухгалтер. Норма контроля (норма управляемости) Генерального составляет :

в) 12 (НОРМА – ДАЖЕ ЕСЛИ ВСЕ УЕДУТ В ОТПУСК !)
26. Качество продукции или услуг определяется:

д) реакцией потребителей.
27. Одна из важнейших функций корпоративной культуры — это:

в) поддержание социальной стабильности в организации;
28. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление вследствие:

а) неправильной последовательности действий;

29. Тестирование кандидатов при отборе персонала осуществляется прежде всего с целью:

а) упрощения процедуры подбора персонала;

в) во избежание ошибок при замещении вакансий;

30. Успехи японских корпораций в конкурентной борьбе с американскими компаниями обусловлены главным образом:

в) использованием особенностей национального характера японцев при организации бизнес-процессов;

31. Основным отличием команды от обычной рабочей группы является:

д) наличие синергетического эффекта (ГЛАВНОЕ)

По определению команда отличается от группы тем, что произведенный ею результат превосходит арифметическую сумму результатов, которую породила бы деятельность членов группы, если бы они работали в одиночку, а это и есть синергетический эффект.

32. У менеджера среднего звена больше всего должны быть развиты :

б) человеческие навыки

33. 10 ролей менеджера в организации:

1.Наблюдатель

2.Проводник (передача информации, рассылка, звонки)

3.Оратор

4.Глава (встреча гостей, проведение церемониальных и символических мероприятий итд)

5.Лидер

6.Связуещее звено

7.Предприниматель

8.Пожарный

9.Распределитель ресурсов

10.Участник переговоров

Какими чертами характера должен обладать такой архетип управляющего как «администратор»?

(А)быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу

(В)иметь аналитический склад ума

(С)быть предельно объективным и полагаться на факты и логику

(D) методичность в работе, прогнозирование будущего

Какие основные факторы участвуют в модели мотивации Виктора Врума?

(А)потребность в уважении к себе, самоутверждение и в принадлежности к социальной группе

(В)сложность и напряженность работы и уровень вознаграждения

(С)ожидание возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от этого результата и ожидание ценности вознаграждения

(D) гигиенические факторы, факторы, связанные с характером и существом работы

Реальное влияние при управлении по целям имеют руководители

(А)среднего уровням

(В)низшего уровня

(С)высшего, среднего и низшего уровня

(D) высшего уровня

Укажите, что характерно для японской компании «Сони» в отношениях между руководителями и подчиненными?

(А)по возможности желательно, чтобы человек всю свою жизнь остался на одном рабочем месте, где он приобретает определенный опыт, что соответственно повышает эффективность работы

(В)отсутствие дифференцированного отношения к людям

(С)для успешной работы в компании важно, какое учебное заведение закончил сотрудник и с какими отметками

(D) при всех положительных качествах свободы дискуссии в большой компании она нарушает режим работы

Как следует отнестись к накоплению информации о проблеме?

(А)чем больше информация, тем лучше

(В)избыток информации также вреден, как и ее недостаток

(С)получение максимума информации о проблеме – обязанность руководителя

(D) избыточный объем информации – залог успеха

Какая из человеческих потребностей является главной по теории мотивации Макклелланда?

(А)успех

(В)деньги

(С)свобода

(D) безопасность

Основные функции управления

(А)планирование, контроль

(В)планирование, организация, мотивация, контроль

(С)организация, мотивация

(D) организация, мотивация, контроль

8. В качестве примера многозвенной технологии (классификация Томпсона) может являться:

(А)сборочная линия массового производства

(В)банковское дело

(С)страхование

(D) сетевой график

Пределом использования автоматизации является

(А)ограниченность наших знаний

(В)квалификационный уровень обслуживающего персонала

(С)невозможность исключения непредвиденных ситуаций

(D) несовершенство техники

Чем характеризуется компромисс при принятии решения?

(А)установление некоего среднего в результате спора двух сотрудников

(В)уменьшением выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом

(С)принятием решения аудитивно, учитывающего мнения всех заинтересованных сторон

(D) уменьшением выгоды

Что такое «Социотехническая система» организации с высокой технологией производства?

(А)всеобщая компьютеризация производства

(В)развитие социальной сферы

(С)профессиональный рост работников

(D) интегрирование персонала и технологии, делегирование ответственности за конечный результат

12. Целью планирования деятельности организации является

(А)обоснование затрат

(В)обоснование сроков

(С)определение целей, сил и средств

(D) обоснование численности работников

Основное отличие открытой системы от закрытой заключается в

(А)отсутствии упорядоченного взаимодействия между отдельными подсистемами

(В)наличии взаимодействия отдельных подсистем с внешним миром

(С)замкнутости элементов системы самих на себя

(D) наличии взаимодействия с внешней средой

Что относится к категории «внутреннего вознаграждения»?

(А)зарплата

(В)карьера

(С)сама работа

(D) признание окружения

15. Основным правилом при определении уровня зарплаты является:

(А)определенный законом минимальный уровень

(В)определенная штатным расписанием ставка

(С)уровень оплаты в фирмах конкурентах

(D) абсолютно точное и объектное определение характера вложенного труда и исследующая всесторонняя и беспристрастная его оценка

Основным в управлении по целям является выработка целей

(А)сверху вниз по цепи инстанций

(В)снизу вверх

(С)снизу вверх и сверху вниз

(D) по матричной схеме

К какому типу построения управления относится следующая ситуация: «Строительство трубопровода включает в себя ряд технологических операций: подготовительные работы, земляные работы (устройство траншей), сварочные работы (сварка труб в нитку), изоляция и укладка трубопровода в траншею и др.? Руководство производством каждого вида работ возложено на начальника специального строительного управления. Информация о каждом процессе поступает управляющему строительным трестом, а от него начальнику управления»?

(А)матричная система управления

(В)функциональная система управления

(С)линейная система управления

(D) ни одна система не подходит

Планирование действий — это

(А)создание следующего звена меду постановкой цели и программой ее реализации

(В)уточнение ролей

(С)выявление обстоятельств, которые необходимо учитывать для достижения цели

(D) оценка затрат времени для каждой операции

25. Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:

(А)1, 2

(В)2

(С)1, 2, 3

(D) 1

Организация — это

(А)группа людей, объединенная общей целью

(В)группа людей, владеющая средствами производства

(С)группа людей, деятельность которых координируется

(D) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели

Правило — это

(А)последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

(В)гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации

(С)конкретно сформулированный опыт прошлого

(D) последовательность операций

Чаще прибегают к ротации в

(А)США

(В)России

(С)Англии

(D) Японии

Из перечисленных пунктов: 1. анализ обследования уровня заработной платы. 2. условия на рынке труда. 3. производительность и прибыльность организации. Структура заработной платы определяется с помощью

(А)1, 2

(В)1, 2, 3

(С)2 и 3

(D) 1 и 3

Предварительным контролем финансовых ресурсов организации является

(А)бюджет

(В)заключение аудиторской организации

(С)баланс

(D) финансовый отчет за прошедший период времени

Тактика — это

(А)долгосрочная стратегия

(В)краткосрочная стратегия

(С)среднесрочный план, результаты проявляются через 3-4 года

(D) среднесрочный план, результаты проявляются через 1-2 года

76. Основными компонентами модели коммуникации являются:

(А)объект, субъект, взаимодействие

(В)источник, сообщение, канал, получатель

(С)объект, субъект, влияние, обратная связь

(D) внешняя среда, внутренняя среда, взаимодействие

Целью контроля является

(А)проверка выполнения плана

(В)сбор статистических сведений

(С)усиление зависимости подчиненных

(D) обеспечение руководства информацией для корректировки плана

Пример влияния через разумную веру – это отношение

(А)рабочего с мастером

(В)крестьянина и помещика

(С)пациента с лечащим врачом

(D) подсудимого и судьи

Процедура – это

(А)последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

(В)последовательность конкретных действий, которые следует выполнять в единичной специфической ситуации

(С)использование опыта прошлого

(D) гарантированное выполнение конкретных действий

Что такое «побуждение»?

(А)условия, в которых человек вынужден осуществлять конкретную деятельность

(В)ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и сконцентрированное на достижение цели (желание сделать что-либо)

(С)принуждение кого-либо к определенной деятельности

(D) создание заинтересованности кого-либо к конкретной деятельности

104. К классификации по типу взаимодействия организации с человеком относится:

(А)традиционная организация

(В)дивизиональная

(С)корпоративная

(D) матричная

105. К классификации по типу взаимодействия организации с внешней средой относится:

(А)дивизиональная

(В)индивидуалисткая

(С)органическая

(D) корпоративная

106. К классификации по типу взаимодействия подразделений в организации относится:

(А)механистическая

(В)корпоративная

(С)матричная

(D) органическая

Партисипативность – это

(А)распределение прибыли в связи с ростом производительности

(В)проектирование и перепроектирование работ

(С)вовлечение работников в анализ проблем и их решения

(D) метод имитации выработки управленческих решений по заданным правилам

К компетенции службы персонала относятся функции (выберите несколько)?

б) обучение персонала;

в) определение потребностей в повышении квалификации персонала;

г) изменение организационной структуры; (ВОЗМОЖНО)

б и в:

а и г – это функция высшего менеджмента, а управлением конфликтами должны заниматься все менеджеры, независимо от их функциональной принадлежности.
22. В наибольшей степени зависят от национальной культуры следующие концепции менеджмента (выберите несколько):

а) трудовая мотивация

в) подбор персонала;

г) отношение к власти;

д) стиль лидерства.

а – г – д – в

(по условному убыванию значимости, возможно изменение порядка); остальные функции в меньшей степени касаются человека и поэтому более универсальны.

23. Стресс на рабочем месте требует:

д) регулирования.

Недостаточный стресс приводит к снижению результативности, так же как и избыточный; поэтому задача человека – уметь поддерживать себя «в тонусе», т.е. находиться на уровне «здорового» стресса, стимулирующего рабочую активность.
24. Преимуществами матричной структуры управления являются (выберите несколько):

б) гибкость и адаптивность;

г) улучшение использования интеллектуальных ресурсов;

д) межфункциональная интеграция деятельности

(а) Матричная структура безусловно связана с усложнением управленческих коммуникаций, а не с их упрощением (из-за двойного подчинения, допущения наряду с вертикальными также горизонтальных и диагональных коммуникаций и т.п.), (в) — горизонтальная система управления проектами перемещаемая на средний уровень безусловно не ведет и к усилению управленческой вертикали; (б) и (д)- общепринято относить матричные структуры к адаптивным и в их рамках развивается специфический механизм межфункциональной интегральной деятельности по горизонтали на среднем уровне управления; (г) возможность использования квалифицированных специалистов одновременно в нескольких проектах ведет к улучшению загрузки интеллектуальных ресурсов.

25. В компании производящей мебель работает 90 человек. Генеральному Директору подотчетно 12 человек. Один из заместителей Генерального его жена — Коммерческий директор. Финансовый директор уехал в отпуск. Его заменяет Главный бухгалтер. Норма контроля (норма управляемости) Генерального составляет :

в) 12 (НОРМА – ДАЖЕ ЕСЛИ ВСЕ УЕДУТ В ОТПУСК !)
26. Качество продукции или услуг определяется:

д) реакцией потребителей.
27. Одна из важнейших функций корпоративной культуры — это:

в) поддержание социальной стабильности в организации;
28. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление вследствие:

а) неправильной последовательности действий;

29. Тестирование кандидатов при отборе персонала осуществляется прежде всего с целью:

а) упрощения процедуры подбора персонала;

в) во избежание ошибок при замещении вакансий;

30. Успехи японских корпораций в конкурентной борьбе с американскими компаниями обусловлены главным образом:

в) использованием особенностей национального характера японцев при организации бизнес-процессов;

31. Основным отличием команды от обычной рабочей группы является:

д) наличие синергетического эффекта (ГЛАВНОЕ)

По определению команда отличается от группы тем, что произведенный ею результат превосходит арифметическую сумму результатов, которую породила бы деятельность членов группы, если бы они работали в одиночку, а это и есть синергетический эффект.

32. У менеджера среднего звена больше всего должны быть развиты :

б) человеческие навыки

33. 10 ролей менеджера в организации:

1.Наблюдатель

2.Проводник (передача информации, рассылка, звонки)

3.Оратор

4.Глава (встреча гостей, проведение церемониальных и символических мероприятий итд)

5.Лидер

6.Связуещее звено

7.Предприниматель

8.Пожарный

9.Распределитель ресурсов

10.Участник переговоров

Тюнинг без проблем. В ГИБДД готовят новые правила проверки переделанных авто

Российская госавтоинспекция подготовила новые правила для проверки и контроля автомобилей, которые были переделаны или дооснащены нестандартным оборудованием. Они (правила) будут оформлены постановлением правительства и административным регламентом, который принимается приказом МВД, и будут включены в перечень госуслуг.

Перерыв на рекламу

«Коммерсант» сообщает, что нововведения могут коснуться сотен тысяч российских автовладельцев, причем, не только частных водителей, но также муниципальных перевозчиков, владельцев таксопарков и т.д.

Зачем это нужно?

Те, кто все это придумал, утверждают: нововведение упростит жизнь водителям, которые хотят легализовать переделки в своем автомобиле – например, установку газобалонного оборудования или модернизированных бамперов. «Правильным» тюнерам полиция, таким образом, облегчит жизнь, при этом поможет убрать с дорог транспорт, признанный небезопасным.

Так ли это? Наверное, да, если учитывать, что действующая процедура включает несколько визитов в ГИБДД, а также посещение испытательных лабораторий — она может занять несколько месяцев и обходиться гражданам в несколько десятков тысяч рублей..

В чем «фишка»?

В случае принятия документа владельцу авто с переделками будет предоставлена возможность пройти проверку в ГИБДД за один раз. Автовладелец при посещении ГИБДД должен будет предъявить сертификат на установленную деталь (если она предусмотрена автопроизводителем в официальной документации, то согласования с ГИБДД она больше требует) и заявление-декларацию о его установке в автосервисе. По окончании проверки ему выдадут «свидетельство о соответствии транспортного средства с внесенными в его конструкцию изменениями требованиям безопасности». На основании этого документа в ПТС будут внесены соответствующие изменения, а владельцу автомобиля выдадут новое свидетельство о регистрации транспортного средства.

Если автомобиль «провалил» проверку в ГИБДД, его владельцу придется проходить дополнительную экспертизу в сертифицированном центре, где ему на руки будут выданы соответствующие документы для предъявления в ГИБДД.

Автоинспекция готовит административный регламент для включения описанной процедуры в перечень госуслуг, его проект опубликован на сайте regulation.gov.ru.

Наказание за несоблюдение правил тюнинга

Как и раньше, автолюбители могут на свой страх и риск переделывать автомобили, но в ведомстве обещают: автоинспекторы будут строго следить за тюнингованными машинами. Если при остановке транспортного средства инспектор обнаружит доработки в конструкцию, не согласованные с ГИБДД, они будут нещадно штрафовать владельцев таких авто на… 500 рублей (часть 1 статьи 12.5 КоАП РФ). «Какая ерунда!» — скажете вы. И да и нет. За повторное подобное нарушение наказание будет куда более суровым. В некоторых регионах страны сотрудники госавтоинспекции применяют к таким нарушителям другую статью — «невыполнение требований сотрудника полиции» (статья 19.3 КоАП РФ). В этом случае суд может назначить наказание вплоть до административного ареста.

Более того, решением начальника регионального управления ГИБДД может быть прекращена регистрация транспортного средства с направлением автовладельцу уведомления по почте. Некоторые автовладельцы посчитали такую норму незаконной и уже готовят иски в Верховный суд. Но пока решения высшей инстанции на этот счет нет, такие случаи встречаются.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

— принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

— демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

— достаточный авторитет

— формальный или неформальный

— достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

— важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

— общее понимание необходимости изменений

— участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

— общее ощущение причастности к изменениям

— достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

— согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

— привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

— открытие каналов связи

— обмен объективной информацией

— знание достигнутых результатов изменения.

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

— информирование и общение

— участие и вовлеченность

— помощь и поддержка

— переговоры и соглашения

— манипуляции и кооптации

— явное и неявное принуждение. Воробьева Т.Л. Изменения на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. — №9. — 2008.

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если ее реализация связана с участием большого количества людей.

Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что сотрудники всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие полагают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одна из них не является идеальной.

Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, недооценивают эффективность такого способа борьбы с ним. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла. Орлов А.И. Менеджмент — М.: Издательство «Изумруд», 2006. — 298 с.

Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения — сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация — относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считаю нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. Это может испортить его карьеру.

Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленческой деятельности, М: ИНФРА — М, 2004, 367 с.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Таблица 2 — Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход

Этот подход обычно используется в ситуациях:

Преимущества (достоинства)

Недостатки

Информирование и общение

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений

Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Этот подход может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу

Переговоры и соглашения

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

В 1999 году Джон Фишер создал модель индивидуальных изменений, которая позволяет анализировать процесс трансформации отношений человека. В основу предлагаемой модели положена известная кривая психиатра Элизабет Кюблер-Росс, отражающая переживания человек в процессе утраты и горя с помощью пяти этапов (отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие). Автор рассматриваемой кривой не только расширил процесс перехода, заглянув до отрицания и после принятие, но и показал возможные альтернативные пути.

Понимание изображенного на рисунке перехода, позволяет быть управляющему готовым к реакциях сотрудников, которых затрагивают перемены.

Давайте рассмотрим этапы, а потом разберемся, как пользоваться кривой перехода Фишера…..

Тревога
Беспокойство возникает в результате того, что происходящие события лежат за пределами текущего понимания и возникает потеря контроля над ситуацией. Фишер считает , что проблема здесь заключается в том , что люди не могут адекватно представить себе будущее. Они не имеют достаточно информации , чтобы предвидеть то, как следует себя вести в рамках новой организационной ситуации.

счастье

Происходит осознание того, что собственная точка зрения признается и разделяется другими. Но восприятие этого двояко. На базовом уровне есть чувство облегчения, что что-то изменится и не продолжать, как и прежде невозможно. При этом есть волнения на счет того, возможно ли улучшение. На другом уровне, есть удовлетворение, что некоторые из ваших мыслей о старой системе были правильными, и что нужно что-то предпринимать.

В это время сотрудники воспринимают изменения неадекватно, возможно, преувеличивая ожидания. У сотрудников появляется вера в том, что они могут оказать влияние и взять под контроль свою судьбу и организации. Если управляющий изменениями учитывает текущее состояние людей, то привлекая их к участию, информируя, помогая найти себя в переменах, он способен минимизировать влияние остальной части кривой и практически выровнять кривую.

Фаза счастье один из наиболее интересных этапов, но, к сожалению, остается без внимания многими руководителями.

Страх

В результате осознания некоторых изменений своего поведения возникает страх. Возникает потребность действовать иначе, и это имеет влияние как на самовосприятие, так и то, как видят другие. Однако сотрудники надеются, что будут работать по-прежнему, просто выбирая в новом то, что им более подходит.

Страх и угроза являются двумя ключевыми эмоциями, которые заставляют сотрудников сопротивляться изменениями.

Угроза

Осознание неизбежного глубинного изменения в основах своего поведения, воспринимается, как угроза. Люди начинают бояться за свою идентичность или самоощущение. Человек испытывает шок от того, что начинает сомневаться в себе и том, кто он есть. Это радикальное изменение будущих выборов человека и восприятие другими людми нас как личности. Старые способы работы уже не являются продуктивными. На этом этапе люди не уверены в том, как они смогут действовать / реагировать в совершенно новой среде. Старые правила уже не работают, а новые или не созданы, или непонятны.

Чувство вины

Происходит вытеснение своей личности из внутреннего восприятия человеком себя. Мы не то, кто мы думали! Происходит заново определение себя, что может касается убеждений, своего предыдущего поведения… И это может вызывать чувство вины, поскольку понимают последствие своих действий. В этой фазе индивидуального изменения возникает чувство стыда от того, что человек негативно оценивает изменения или думает, что другие так оценивают.

Депрессия

Осознание того, что прошлые действия, поведение и убеждения несовместимы с основной конструкцией идентичности человека. На основе переоценки прошлого происходит убеждение себя в том, что «не такой уж и классный я человек»! Эта фаза характеризуется общим отсутствием мотивации и путаницей. Возникает полная неуверенность в том, какое будущее ожидает и как можно вписаться в него. Возникающие представления неуместны, и они подрывают основы самоощущения, происходит потеря идентичности, не понятно как действовать. оставляют на произвол судьбы оставляет их на произвол судьбы без чувства

Постепенное принятие

Здесь у людей появляется понимание окружающей среды и своего места в переменах. В результате сотрудники начинают получать подтверждение того, что их текущие действия правильны. Когда это касается нас самих, то мы оказываемся в начале управления над собственными изменениями. Повышается уверенность в себе.

Двигаясь вперед

На этом этапе человек начинаем проявлять больше контроля, его действия приводят к положительным результатам и самоощущение возвращается обратно. Возникает понимание «кто я», снова человек чувствует себя комфортно от того, что действует в соответствии со своими убеждениями, верованиями, и т.д. На этом этапе происходят активные эксперименты в новой среде.

разочарованность

Происходит осознание того, что ценности, убеждения и цели сотрудника несовместимы с целями организации. На этой фазе у работника теряется мотивация, он проявляет недовольство, не поддерживает изменения и активно или пассивно саботирует их. На этой фазе возникает желание покинуть организацию в которой разочаровался, в которой оказался невостребованным.

враждебность

Продолжают тратиться силы для проверки тех своих прогнозов, которые доказали свою несостоятельность. Проблема здесь заключается в том, что человек продолжает действовать методами, которые утратили актуальность. Новые процессы игнорируются или происходит активное сопротивление им.

отказ

Эта стадия характеризуется неприятием любых изменений. Происходит отрицание того, что перемены каким-то образом влияют на человека. Люди продолжают действовать, как будто изменение не произошло, используя старые методы и процессы. Они игнорируют доказательства, факты, которые противоречат их пониманию и верованиям. «Голова в песок» — стратегия на этом этапе. Таким образом, человек устраняет проблему своего сознания.

гнев

Исследуя с 1999 года переход сотрудников из одного состояния в другое в процессе перемен, Фишер пришел к выводу, что этап гнева не всегда присутствует. Во многом это связано с тем, как обстояли дела на предыдущих этапах, а также уровнем контроля за обстоятельствами.

Фокус гнева меняется с течением времени. В первую очередь, гнев направяется наружу на других людей. Человек обвиняет ситуацию и тех, кто по его мнению выступает причиной возникших стрессов. Со временем гнев перемещается внутрь, и есть опасность, что это ведет человека в фазу «вины» и «депрессии».

самоуспокоение

В самом начали и в конце кривой наблюдается самоуспокоенность. Здесь люди пережили изменения, рационализировали события, включили их в свою новую систему конструктов и привыкли к новой реальности. Теперь человек вновь находится в зоне комфорта. Теперь понятно какие решения правильные, что позволяет с большой вероятностью предсказывать будущие события.

В этой фазе человек перестает объективно воспринимать ситуацию, а значит может упустить важные для него моменты, упустить необходимость изменений.

Как пользоваться кривой

Любое изменение, независимо от того, насколько оно мало, способно вызвать у человека внутренний конфликт между существующими ценностями, убеждениями и ожидаемым будущим.

В зависимости от того, как человек воспринимает текущую фазу через призму собственного опыта, происходит выбор следующего из разных сценариев, наглядно изображенных на рисунке.

Кривая перехода обращает внимание на то, что важно для человека на каждом из этапов изменений с учетом его идентичности, персональной системы конструкта. Таким образом, управляющий изменениями, работая с восприятием сотрудника, может оказывать влияние на кривую и будущие фазы.

Для того, чтобы помочь людям пройти изменения наименее безболезненно, необходимо понимать их восприятие прошлого, настоящего и будущего. В чем их прошлый опыт перемен и как это повлияло на них, как же они справляются, кроме того, что они будут терять в части изменения и что они получат.

Важно понимать, что кривой перехода подвержены, как сотрудники так и управлющие/агенты перемен. И когда человек попал в ловушку эмоций, связанных с изменениями в себе или других, то это заставляет действовать, реагировать, принимать решения в соответствии с рассмотренными выше фазами. Оказавшись в этой эмоциональной воронке, мы можем оказаться с шорами на глазах и пропустить признаки, характеризующие какой-то из этапов и активно противостоять любым попыткам изменить нас.

Каждый человек будет испытывать переход через кривую на разных скоростях. Скорость будет зависеть от самовосприятия индивида, локуса контроля, а также прошлого опыта, и том как все они объединяются, чтобы создать предвидение будущих событий. Чем более позитивно человек видит результат, тем больше контроля и веры в собственные силы.

Переход может происходить поэтапно или одновременно в нескольких фазах. Последнее можно достичь с помощью управления процессом перехода, оказывая поддержку в быстром сбросе всего накопленного человеком негатива, восприятия себя уничижительно.

Нет четких границ на любой из этих стадий. Процесс осознания себя может отличаться на разных этапах, незаметно переходя с одной фазы на другую.

Вывод

В отличие от других интерпретаций кривой переживаний человека во время перемен, Дж.Фишер предлагает начинать управлять изменениями, как можно раньше, не дожидаясь фазы отрицания и гнева. Это позволяет полностью изменить ход дальнейших событий.

Кривая Фишера показывает разные сценарии возможных событий, тем самым предоставляя возможно руководителю управлять сотрудниками при любом повороте событий.

Ряд авторов для более глубокого понимания идеи Фишера предлагают сравнить его кривую с восемью этапами эффективных перемен Дж.Коттера. Пусть это будет домашним заданием для читателя 🙂 Начните с фазы «самоуспокоения» у Фишера и «избытка самоуспокоенности» в ошибках при управлении изменениями Коттера.

В качестве развития идеи Фишера, предлагаю познакомиться исследованием Маршала и Коннера , анализирующие кривую перехода в зависимости от положительного и отрицательного отношения к грядущим изменениям.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сопротивление изменениям: понятие, виды, причины, уровни, формы, последствия

При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. — Омск, 2001. — 347 с. .

Сопротивление — явное или неявное противодействие происходящим в компании изменениям, которое иногда может быть столь сильным, что его н удаётся преодолеть. Как утверждает третий закон Ньютона, если есть действие — есть и противодействие Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.,2012. — 320 с..

Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. — с.347..

В таблице 1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения. организационный менеджмент управление сопротивление

Таблица 1 — Признаки организационного сопротивления Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент/ А.Н. Люкшинов — Москва, 2000 — 375с., с 180.

Высказывания, характерные при сопротивлении изменениям в организации

Сущность высказывания

* Терпение и труд все перетрут

Отказ

* Начнем новую жизнь с понедельника

Откладывание на потом

* Не сыграть бы в ящик

Неопределенность

* Новый клич разбил паралич

Отсутствие внедрения

* Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки

Стратегическая неэффективность

* Чего босс не знает, от того и не страдает

Саботаж

* Давайте вернемся назад к настоящей работе!

Отступление

Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

  • · настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критика; отрицание необходимости перемен вообще;
  • · затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;
  • · сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;
  • · формальное использование новых методов работы.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

  • · выдаче недостоверной информации;
  • · увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;
  • · постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;
  • · отказе от обучения им других и от повышения собственной квалификации;
  • · внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;
  • · изоляции сторонников изменений;
  • · нарушении инструкций, открытом сопротивлении;
  • · отвлечение ресурсов на другие цели, их распылении;
  • · искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;
  • · интригах, направленных на раскол коллектива Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин — М., 2009 — 517с..

В зависимости от того, в активное или пассивной форме сотрудники выражают сопротивление, необходимо выбирать методы его снижения. Особую проблему будут составлять именно активно сопротивляющиеся сотрудники, им необходимо уделить наибольшее внимание.

Исследователи выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам: логическое, психологическое, социологическое сопротивление (см. таблицу 2).

Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Оно возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе, речь идёт о благоприятных для них переменах, а значит менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. — С.348..

Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен.

Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление — есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) — весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

Таблица 2 — Виды сопротивлений, проявляемых работниками

Виды сопротивления

Факторы сопротивления

Логические, рациональные возражения

Время, необходимое для адаптации

Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации

Экономические издержки изменений

Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений

Психологические, эмоциональные установки

Страх неизвестности

Неумение адаптироваться к переменам

Адаптация к менеджменту или другим агентам перемен

Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво

Социологические факторы, групповые интересы

Политические коалиции

Поддержка групповых ценностей

Локальные ограниченные интересы

Желание сохранить дружеские отношения

Сопротивление преобразованиям не случайно. Его общими причинами являются следующие:

  • 1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и прочие.
  • 2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.
  • 3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп: экономические, политические, организационные, личностные, социальные. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.

Политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно) и прочие.

Организационные причины заключаются в:

  • · в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;
  • · неудобствах, связанных с работой по-новому;
  • · противоречии новых механизмов традиционным методам работы;
  • · отсутствии достаточной мотивированности.

Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

  • · привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);
  • · страхом перед новым, неизведанным;
  • · боязнью проявить некомпетентность;
  • · неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);
  • · осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;
  • · нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

  • · стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;
  • · желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции; слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;
  • · недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; недоверие инициаторам перемен;
  • · уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;
  • · угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата Веснин Р.В. Управление персоналом / Р.В. Веснин — М.;2009..

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления и реакцию на них. Основные результаты их исследований представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Причины сопротивления изменениям Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин — М.;2009.- 236с.

Причина

Результат

Реакция

Эгоистический интерес

Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений

«Политическое» поведение

Неправильное понимание целей стратегии

Низкая степень доверия мененждерам, излагающим план изменений

Слухи

Различная оценка последствий осуществления стратегии

Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации

Открытое несогласие

Низкая терпимость к изменениям

Опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками и умениями

Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Рассмотрим приведённые в таблице данные подробнее.

Эгоистически интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменения на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присуще каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к менеджерам низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии, как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчётности и т.п.

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

  • · организационный уровень
  • · уровень группы
  • · уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:

  • · инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
  • · взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
  • · сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
  • · прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
  • · сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. — М.;2009. — 237с. .

Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

  • · предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;
  • · достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;
  • · чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы;
  • · авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);
  • · поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);
  • · информированность всех членов группы.

В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале — на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. — М.;2008. — 256с..

Сопротивлением изменениям на индивидуальном уровне может быть трёх видов: логическое, психологическое, социологическое. Данные виды более подробно были раскрыты выше.

На индивидуальном уровне выделяют следующие барьеры:

  • · страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
  • · потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
  • · отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
  • · угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
  • · невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
  • · недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Правильно организованная процедура разъяснения предполагает чёткое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе то, что изначально присуще его характеру, является свойствами его личности, обречены на провал. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменениям методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации заставляют задуматься — подходит ли организации данная стратегия?

Поддающееся чёткому распознаванию сопротивление реализации стратегии изменений встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряжённых отношений ситуацию необходимо оценивать с учётом всех факторов.

Последствия сопротивлений изменениям выражаются в снижении эффективности реализации изменений, их темпов, а в некоторых случаях делает невозможным их осуществление. Однако следует отменить наличие потенциальных плюсов сопротивления. В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.