Общий центр обслуживания

Объединенные центры обслуживания (ОЦО)

Объединенный центр обслуживания (ОЦО) является одним из уже доказавших свою эффективность инструментов достижения как минимум двух целей:

  • сокращение расходов (нецелевых издержек);
  • повышение прозрачности организации бизнес-процессов и документооборота во всех подразделениях или филиалах организации.

Чаще всего в ОЦО выводят функции бухгалтерского и налогового учета, кадрового делопроизводства, подготовки финансовой отчетности как по РСБУ, так и по МСФО, ИТ-функции, передают обработку платежных, договорных и клиентских документов. Однако, выбор функций и процессов для передачи в ОЦО, а также модели построения такого центра, несомненно, является индивидуальным для каждой конкретной компании и зависит от многих факторов.

Необходимым первым шагом в проекте создания ОЦО является разработка технико-экономического обоснования построения ОЦО, а именно проведение комплексного анализа организационной структуры предприятия, всех бизнес-процессов, ИТ-инфраструктуры, процедуры документооборота, наиболее важных для компании функций и процессов и т.д. Далее необходим детальный анализ и оценка экономического эффекта, ожидаемого от внедрения ОЦО, и выбор региона, в котором целесообразно было бы создать такой ОЦО.

Что мы предлагаем?

В рамках проектов по построению и внедрению общих центров обслуживания мы предлагаем выполнение следующих общих задач:

  • Расчет экономической обоснованности создания ОЦО;
  • Выбор наиболее подходящих организационно-функциональной и территориально-географической структур ОЦО;
  • Выбор функций, которые целесообразно передать в ОЦО;
  • Формирование списка услуг, оказываемых ОЦО;
  • Разработка схемы распределения обязанностей между ОЦО и предприятием;
  • Выбор ИТ-платформы, разработка и внедрение ИТ-инфраструктуры;
  • Разработка системы КПЭ деятельности ОЦО;
  • Проведение тренингов для персонала в связи с переходом на новую схему ведения бизнес-процессов;
  • Поддержка при внедрении ОЦО, оптимизация работы ОЦО.

Запрос услуги

Общий центр обслуживания (ОЦО) на базе системы «БОСС-Кадровик» – это организационная модель, при которой часть значимых, но непрофильных бизнес-процессов компании, таких как — расчет заработной платы, кадровый документооборот, движение персонала, управление затратами на персонал — сосредоточивается на отдельном предприятии (или подразделении).

Общие центры обслуживания помогают обеспечить бизнесу прозрачность и сократить издержки на его обслуживание. Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем значительнее эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО.

Единый формат глобальной системной платформы — обязательное условие для создания ОЦО. В этом случае рабочие и бизнес-процессы, стандарты данных и отчетов, система обучения и развития являются едиными для всех подразделений организации.

Основные HR-процессы, наиболее часто передаваемые в ОЦО:

  • планирование и контроль отпусков, командировок, обучения, переподготовки;
  • планирование и учет отработанного времени;
  • планирование производственных задач и контроль их выполнения;
  • компенсационное планирование;
  • оценка деятельности и процедуры премирования по результатам;
  • оценивание сотрудников и руководителей (на соответствие);
  • прохождение адаптационных процедур новыми сотрудниками;
  • прохождение испытательного срока;
  • участие в HR-опросах и анкетировании;
  • участие в различных HR-программах и мероприятиях.

Дополнительная информация:


Буклет

Преимущества создания многофункционального ОЦО с использованием системы «БОСС-Кадровик»:

  • решение проблем, связанных с географической удаленностью, разницей в часовых поясах, доступностью квалифицированных кадров финансовых служб и служб по работе с персоналом в разных регионах страны;
  • сокращение центров учета и расчетов с персоналом посредством стандартизации бизнес-процесса управления персоналом и исключения дублирующих бизнес-процессов, повышение эффективности процессов учета и отчетности по персоналу;
  • достоверная и оперативно обновляемая информация для руководства и акционеров компании по персоналу, ФОТ, затратам на персонал всего холдинга;
  • максимально быстрая интеграция новых предприятий в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании при расширении бизнеса;
  • обеспечение сервисов взаимодействия в HR-процессах;
  • низкие затраты времени и ресурсов при переходе к новым технологиям и лучшей практике использования системы «БОСС-Кадровик» в архитектуре ОЦО.

Объединенные центры обслуживания (ОЦО) – информационный конвейер для распределенных компаний

Экономические и политические факторы заставляют топ-менеджеров искать дополнительные возможности снижения нецелевых издержек бизнеса, и одна из мер – создание ОЦО (объединенного центра обслуживания). При этом запуск и настройка эффективных бизнес-процессов ОЦО – это серьезный вызов для его руководителей и ИТ-систем, поддерживающих работу центра. Наш опыт и опыт наших клиентов дают нам возможность рассказывать о готовых рецептах, помогающих в решении этих задач.

Объединенные центры обслуживания (ОЦО) — модель функционирования холдинга или группы компаний, подразумевающая передачу рутинных, непрофильных и сходных функций и бизнес-процессов компаний группы специализированному и самостоятельному центру, для того чтобы компании группы смогли сосредоточиться на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

Немного истории

Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны в Западной Европе. В России ОЦО функционируют уже более 10 лет, и если в начале 2000-х годов ОЦО в России были единичными случаями, то сейчас их уже больше тысячи. А многие компании имеют по несколько центров обслуживания в разных частях страны.

Эффективность ОЦО

Причин создания ОЦО несколько. Первая достаточно банальная: сократить расходы на обработку типовых документов. Также необходимо унифицировать работу с большими потоками документов для филиалов или дочерних компаний. Очень важная задача, по мнению наших заказчиков, — избежать потери документов. Понятно, при потере оригинала, восстанавливать его достаточно сложно и долго, а приход проверяющих органов может сделать потерю еще и финансово затратной. Еще одна важная задача – это повышение прозрачности работы филиалов и дочерних компаний. Мы с этим часто сталкиваемся, часто головная компания хочет в практически в режиме реального времени видеть, что происходит в удаленных филиалах. Ну и конечно же важная задача — это сократить количество ошибок в той документации, которая готовится по результатам обработки в подготовленной документации. На наш взгляд, решить все эти задачи как раз помогает создание ОЦО.

Примеры проектов, в которых холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:

  • до 30% экономия на расходах
  • до 25% повышение скорости обработки документации
  • до 15-20% повышение качества создаваемых документов

Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит еще более впечатляющую статистику:

Наиболее часто переносимые в ОЦО процессы

Почти все организации передают в ОЦО процессы, связанные с бухгалтерским и налоговым учетом, подготовкой финансовой отчетности по РСБУ, довольно часто передается подготовка отчетности по МСФО, расчёт ФОТ.

Для всех распределенных компаний и холдингов это конечно первичные финансовые документы, которые составляют значительную часть от общей документации в любой компании. Важно обратить внимание, что имеется в виду именно неструктурированные данные в виде сканов, текстовых файлов и т.д., поскольку со структурированными данными работают ERP системы.

Так же нередки случаи передачи документов, связанных с договорными процессами: сам текст договора, дополнительные соглашения, гарантийные письма, акты и т.д.

Эти пункты типичны для всех отраслей. Для финансовых организаций, банков, страховых, телекома и других компаний, чья деятельность связана с привлечением большого количества клиентов, типично передавать в ОЦО клиентские документы. Крупные производственные холдинги иногда передают техническую документацию.

При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.

Основные пункты для эффективного ОЦО

Во-первых, нужно определить процессы, которые компания хочет вывести в ОЦО. Определить типы документов, которые будут транслироваться. Также важно понять все источники, откуда поступают документы (филиалы, дочерние компании), чтобы сделать процесс поступления документов в ОЦО наиболее прозрачным и безошибочным. Очень важный момент – определение всех подразделений и ключевых лиц, которые задействованы в обработке документов, которые планируется перевести в ОЦО. Почему? Потому что создание ОЦО – это достаточно серьезное изменение бизнес-процессов. Поэтому очень важно провести доскональное обследование всех дочерних компаний и понять, как документы движутся внутри компании и как они будут двигаться при трансляции в ОЦО. Потому что мы все прекрасно понимаем, что в одной компании налажено электронное взаимодействие, а где-то обязательна живая подпись. Важно учесть и ту, и другую ситуацию, чтобы при транслировании документов в ОЦО не было никаких сбоев в работе. И, конечно, важно рассчитать текущие трудозатраты в компании и плановые показатели, на которые компания хочет выти после создания ОЦО. Это она из тех важных вещей, которая показывает результативность внедрения.

Выбор региона размещения ОЦО

Если все предыдущие пункты провели, то можно приступать к выбору места размещения ОЦО. При этом необходимо:

  • Обследование и расчет ИТ систем
  • Расчет фондов оплаты труда
  • Расчет дополнительных затрат на инфраструктуру

Достаточно много факторов оказывают влияние на выбор. Во-первых, важно провести обследование и понять, какие информационные системы, инфраструктура в целом есть в регионе: что нужно будет отдельно выстраивать, что можно будет взять в аренду, использовать ЦОД или размещать в своем филиале.

Одной из основных статей затрат ОЦО (а чаще всего основной) является фонд оплаты труда. По данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на персонал составляют 78,6% от Общих затрат на содержание ОЦО.

Очень важно рассчитать те фонды, которые есть в регионе, сравнить их с текущими. При этом пристальное внимание стоит обратить на наличие в регионе квалифицированных сотрудников. Бывают случаи, когда регион выбран вроде бы замечательный, зарплаты в нем небольшие, туда выводятся какие-то ИТ системы, а в итоге либо поддерживать, либо квалифицированно работать людей ищут очень долго. Что естественно сбивает ход внедрения.

Ну и конечно важно рассчитать дополнительные затраты на ту инфраструктуру, которая будет формироваться. Это может быть аренда здания, провод коммуникаций, и т.д. Есть множество других факторов, например, анализ экономической ситуации в регионе, часовой пояс, численность населения.

По нашему опыту, чаще всего клиенты выбирают в качестве места размещения ОЦО города в центральной части России (Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Самара), Урал и Сибирь (Новосибирск, Екатеринбург, Омск, Челябинск), Дальний Восток (Владивосток, Хабаровск).

Решение TOPS Consulting

На основе проектного опыта TOPS Consulting мы разработали типовое консалтингово-технологическое решение, позволяющее быстрее получить ощутимые финансовые результаты и избежать типичных рисков подобных проектов.

Основные принципы решения:

  1. С документами в филиале, которые планируется передавать в ОЦО, проводят только минимальные действия, например, оцифровываются и транслируются в ОЦО
  2. Все основные действия с документами проводит штат квалифицированных специалистов, базирующийся в ОЦО
  3. ОЦО размещается в том регионе, где это экономически эффективно
  4. Внедряются необходимые технологии (например, электронная подпись) и разрабатываются регламенты, которые позволяют отказаться от пересылки бумажных документов

Этапы внедрения ОЦО:

В нашей практике внедрения ОЦО можно выделить несколько подготовительных этапов, без которых нельзя говорить о качественном внедрении:

  1. Определение оптимизируемых процессов
  2. Определение типов документов, данных и источники их поступления
  3. Определение задействованных подразделений
  4. Расчет трудозатрат при существующей схеме работы и определение требуемых показателей
  5. Выбор региона размещения ОЦО
  6. Обследование и расчет ИТ систем
  7. Расчет фондов оплаты труда
  8. Расчет дополнительных затрат на инфраструктуру

По результатам прохождения этих этапов и сбора консолидированной и начинается собственно внедрение. Подробно на этом этапе останавливаться не буду, поскольку за качество работ и квалификацию команды лучше всего говорят реализованные проекты.

Технологии:

В своих проектах мы используем линейку продуктов EMC (Documentum, Captiva).

Экосистема продуктов ЕМС позволяет организовать все процессы в ОЦО:

  • Ввод документов из разных источников
  • Гибкая автоматизация бизнес-процессов, связанных с введенными документами
  • Надежное и экономичное долговременное хранение

Продуктовая линейка EMC обеспечивает простую и бесшовную интеграцию, быстрое внедрение, легкую поддержку и экономию бюджета.

Сейчас, в условиях экономической неуравновешенности, задачи повышения эффективности и снижения издержек имеют особенную ценность, и решение по построению ОЦО во многом позволит компании реализовать свой потенциал в этом направлении.

Александр Федоров: «ОЦО-узел во Владимире – уникальный пилот, на котором реализовывался наш проект»

08.07.2016

Мы продолжаем представлять лауреатов конкурса «Лучший ОЦО 2015». Желдоручет стал победителем конкурса в номинации «Лучший электронный документооборот». О том, как в РЖД создавались Центры обслуживания и проходил проект перехода на ЭДО, а также о его первых результатах мы и расскажем в этом материале.

Желдоручет был создан в 2007 году, спустя два года ему был передан основной функционал по ведению бухгалтерского учета подразделений ОАО «РЖД», а еще через два года – по ведению бухгалтерского учета ряда дочерних обществ. В итоге был создан вертикально-интегрированный филиал с общей численностью персонала около 17 тыс. человек, за счет передачи штатной численности бухгалтерских работников предприятий. «Уже тогда мы понимали, что придется в очень короткие сроки проводить проект оптимизации работы нового центра учета», — отмечает заместитель директора Желдоручета Александр Федоров. В то время, по его словам, Желдоручету надо было быстро бежать, чтобы хотя бы оставаться на месте.

Желдоручет ОАО «РЖД» — крупнейший в стране центр корпоративного бухгалтерского учета. Филиалу ОАО «РЖД» передан на внутренний аутсорсинг бухучет 2 тыс. 600 предприятий компании и 5 дочерних обществ ОАО «РЖД». Обслуживает Желдоручет более 900 тыс. человек. Основными его структурными единицами являются ОЦО-узлы, многие из которых специализируются на различных видах учета.

Владимирский территориальный общий центр обслуживания — структурное подразделение Горьковского регионального общего центра обслуживания — структурного подразделения Центра корпоративного учета и отчетности Желдоручет — филиала ОАО «РЖД».

Оптимизироваться решили за счет снижения стоимости трудовых ресурсов, создания крупных учетных межрегиональных Центров компетенций и перехода на ЭДО.

Вывод учетного процесса в регионы с низкой стоимостью трудовых ресурсов

Подразделения Желдоручета разбросаны по всей стране, в том числе по северным регионам, где оплата труда осуществляется с применением районных коэффициентов. «Решений в части изменения коэффициентов, массовых увольнений или оптимизации численности работников во всех проблемных регионах: северном и на БАМе, мы принимать не могли. – рассказывает Александр Федоров. – Поэтому мы решили переносить работу из других более дорогих по затратам регионов, и передавать ее на удаленную обработку».

Динамика количества территориальных узлов:

2010 г — 76 ОЦОУ

2011г — 74 ОЦОУ

2015г — 71 ОЦОУ

2016 г- 68 ОЦОУ

Создание крупных учетных межрегиональных Центров компетенций

Центры компетенций создавались по двум основным направлениям – учету заработной платы и основных средств. Так, в Астрахани был открыт ОЦО-узел по учету основных средств. А учет расчетов с персоналом сосредоточили в ОЦО-узлах западного полигона — в г. Владимир, восточного – в г. Барнаул. Заказчики Желдоручета работают в разных часовых поясах. Чтобы успеть осуществить расчеты с работником в день его увольнения (а при численности почти 900 тыс. человек факты увольнения одним днем случаются), было принято решение открыть два центра по учету расчетов с персоналом. «По блоку, связанному с расчетами с персоналом, мы продвинулись дальше всего, – поясняет Александр Федоров. — ОЦО-узел во Владимире — уникальный пилот, на котором проект реализовывался».

Функции, переданные во Владимирский ОЦОУ:

  • Учет расчетов с персоналом работников филиалов и ДЗО ОАО «РЖД»

  • Ведение налогового учета и расчет всех видов налогов и сборов по расчетам с персоналом филиалов и ДЗО ОАО «РЖД»

  • Формирование форм бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» по учету расчетов с персоналом

Переход на ЭДО

На территории, приближенной к заказчикам, Желдоручет оставлял отделы по сопровождению операций. Там принимались первичные учетные документы, проводилась их проверка, сканирование. Скан-образы передавались в Центр компетенции, где документы отрабатывались в расчетной системе.

Передача первичных документов осуществлялась с помощью автоматизированной системы документооборота (АСДО ОЦО). Но у нее была ограниченная производительность. Трудозатраты в отделе сопровождения операций по созданию карточки для отправки, а также по сканированию документов, подписанию, а в Центре компетенции по приему, проверке и удаленной обработке информации были слишком большими. «На первом этапе дополнительные трудозатраты могли съедать большую часть экономии, практически весь эффект, который мы пытались получить за счет разницы в оплатах по регионам», — вспоминает Федоров. А когда к АСДО ОЦО подключились многие другие предприятия, уже нельзя было хранить в ней большой объем документов. Несколько лет назад можно было хранить документы год, потом 6 месяцев, сейчас – немногим более 3-х месяцев. «Таким образом, нам приходилось в Центре компетенции еще печатать документы для дальнейшей работы», – рассказывает замдиректора Желдоручета. В итоге, благодаря внедрению ЭДО, компании удалось почти полностью отказаться от АСДО ОЦО.

Электронный документооборот невозможен без единого подхода к подготовке документов. Поначалу казалось, что особых проблем со стандартизацией документооборота не будет. Но на деле все оказалось иначе. «Мы ужаснулись тому, что происходило в реальности: везде на местах были свои подходы, от которых не хотели отказываться», — делится Александр Федоров. Тем не менее, были утверждены единые формы кадровых документов, описан порядок их оформления. Затем началось формирование заказчиками документов в единой автоматизированной системе.». Кадровикам были розданы ключи электронной подписи. «Они стали формировать и подписывать документы в системе», — говорит Федоров.

Пример. Приказ о приеме на работу оформляется в единой автоматизированной системе по унифицированной форме. Оттуда он распечатывается, подписывается работодателем. С приказом ознакамливается работник. После этого он подписывается электронной подписью в автоматизированной системе и становится доступным для бухгалтера, и тот уже обрабатывает его для расчета заработной платы.

Удалось добиться главного – подписания документов электронной подписью в системе. «Документы мы видим в нашей расчетной системе», – говорит Федоров. Все работают по четкой схеме: есть первичный стандартизированный документ, принципы его обработки, методология его заполнения, внедрена единая автоматизированная система, в которой консолидируется вся информация.

Ожидания оправдались

Переход на ЭДО позволил сократить сроки предоставления документов для ведения учета: убрали функционал по приему документов, их проверке и сканированию. Например, сроки предоставления документов для расчета заработной платы снизились на 1-2 дня, а выполнения контрольных процедур при расчетных операциях – на 25%. Теперь контрольные процедуры зашиты в систему. Тем самым повысился контроль за правильностью формирования документов, расчетом заработной платы. «Мы ощутили реальное сокращение ошибок, нарушений сроков выплаты заработной платы», — делится Александр Федоров. Снизились затраты на сканирование документов для расчета заработной платы и их передачу, выполнение расчетных операций, оплату административных штрафов и выплату денежных компенсаций за несвоевременную выплату заработной платы. Текущий эффект от централизации во Владимирском ОЦО-узле функций по учету расчетов с персоналом филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» только за 2015 год составил 8,44 млн рублей (6,1%), затраты в целом по Желдоручету в результате передачи в 2015 году во Владимирский ОЦО-узел дополнительного функционала по учету расчетов с персоналом по 67 предприятиям (более 21 тыс. человек) сократились на 7,5 млн рублей (5,4%). Итоговое сокращение затрат в 2015 году составило 15,94 млн рублей (11,5%). Успех внедрения ЭДО во Владимирском ОЦО-узле вдохновил руководство Желдоручета на открытие еще двух региональных Центров компетенций по расчетам с персоналом: ОЦО-узлы в Пскове и Смоленске.

Теперь зарплата трети железнодорожников рассчитывается в Центрах компетенций (более 270 тыс. человек): во Владимирском узле — 83 тыс., в Барнаульском – 49 тыс., Смоленском – 76 тыс., Псковском – 65 тыс. человек.

Увидеть своими глазами, как работает Желдоручет, можно будет в рамках Двенадцатой конференции «Общие центры обслуживания», которая пройдет 21-23 сентября в Суздале с экскурсией во Владимирский ОЦОУ.

Текст: Татьяна Фроловская