Антикризисное управление персоналом

Татьяна Ефремова — Антикризисное управление. Учебное пособие

12 3 4 5 6 7 …48

Ольга Николаевна Демчук, Татьяна Алексеевна Ефремова

Антикризисное управление: учебное пособие

Предисловие

Важность и необходимость антикризисного управления в России проявились в результате транзитивности ее экономики. В мире не было ни одной страны и ни одной организации, которых бы не коснулись кризисные явления, нередко приводящие предприятия к банкротству. Следовательно, перед органами государственной власти и руководством организаций встают задачи предотвращения кризисных явлений и обеспечения устойчивого положения предприятий, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение платежеспособности многих других, порождая эффект домино. Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы антикризисных мер.

В связи с этим проблема антикризисного управления для России, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент», актуальна. Основной целью антикризисного управления должно быть обеспечение в течение длительного периода конкурентоспособности организации, которая позволит получать достаточно денежных средств для сохранения надежной финансовой устойчивости, оплаты обязательств и дальнейшего развития.

В понятие «антикризисное управление» вкладывается и управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны, и управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности, и управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации. Официально организация является банкротом, когда она становится неплатежеспособной, поэтому управление уровнем ликвидности предприятия является узловой задачей кризис-менеджера. При этом необходима своевременная диагностика финансового состояния организации с целью предупреждения банкротства, а не только применение антикризисного управления, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из состояния кризиса.

Поэтому в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации должен быть менеджер по антикризисному управлению, основная функция которого – обеспечить ее жизнедеятельность, устранять внешнее влияние и внутренние «помехи», принимать нетрадиционные управленческие решения.

Глава 1. Антикризисное управление на макроуровне экономики

1.1. Кризисные явления в экономике

1.1.1. Понятие и сущность кризисов

Греческое слово кризис означает решение. В дальнейшем понятие кризиса расширилось и применялось ко всякому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности.

Джон М. Кейнс: в экономическом цикле есть еще одна характерная черта, которую наша теория должна объяснить, а именно явление кризиса, т. е. внезапную и резкую, как правило, смену повышательной тенденции понижательной, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота зачастую не бывает. Авторы популярного учебника 70-80-х гг. «Экономика» С. Фишер, Р. Дорнбуш и Р. Шмалензи, исходя из того, что кризис является неотъемлемой частью экономического цикла, дают такое определение: когда в экономике происходят нарушения равновесия различной природы, меняется денежная и фискальная политика, появляются новые продукты или новые методы производства, изменяются потребительские предпочтения людей или их предпочтения при выборе работы, изменяются цены на нефть и другие виды сырья и т. п., кривые совокупного спроса сдвигаются, а объем производства и цены меняются параллельно с этими сдвигами, т. е. происходит нарушение равновесия спроса и предложения. Продолжатели дела С. Фишера и его группы современные популяризаторы «Экономикс» К. Макконнелл и С. Брю ограничиваются таким определением экономики со снижающейся деловой активностью: неблагоприятная ситуация стагнации экономики возникает тогда, когда валовые инвестиции меньше, чем амортизация, т. е. когда в экономике за год потребляется больше капитала, чем производится. В этих условиях чистые инвестиции будут иметь знак минус, а в экономике произойдет деинвестирование, т. е. сокращение инвестиций. В результате стимулы к замещению изношенного капитала, а тем более к созданию дополнительного капитала либо очень малы, либо практически отсутствуют. Амортизация начинает превышать валовые инвестиции, что приводит к тому, что к концу года объем капитала становится меньше, чем он был в начале года.

Коллектив авторов книги «Антикризисное управление» под редакцией Э.М. Короткова определяет кризис так: это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде или нарастающей опасности банкротства, ликвидации организации, переломный момент, рассогласование финансовой и других систем.

Социально-экономическая система в любом своем виде, будь то государство или организация, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие. Функционирование – это сохранение себя как целого в первоначальном виде, достигая цели на основе использования и преобразования ресурсов из внешней среды, поддержание жизнедеятельности. Развитие – постоянное преобразование, укрепляющее жизнедеятельность в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды. Развитие характеризует изменения в организации, средствах труда и в работниках. Критерием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничность функционирования социально-экономической системы. Фактами развития являются характер производительности труда и ее повышение, усиление мотивации деятельности, возникновение новых технологий.

Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают единство основных тенденций социально-экономической системы, которое можно видеть в ее характеристиках и показателях. Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его осуществления. Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов.

Функции кризиса. Кризисы прогрессивны, при всей их болезненности. Кризис выполняет в динамике движения систем три важнейшие функции:

– резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы;

– расчистка дороги для утверждения первоначально слабых элементов новой системы, будущего цикла;

– испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.

Динамика кризиса. Кризис переживает несколько стадий в своей динамике:

– латентный, скрытый период, когда его предпосылки назревают, но еще не прорываются наружу;

– период обвала, стремительного обострения всех противоречий, резкого ухудшения всех показателей динамики. В этот период набирают силу, открыто проявляются и вступают в борьбу элементы следующей системы, представляющей будущее;

– период смягчения кризиса, создания предпосылок для его преодоления, перехода к фазе депрессии, обеспечивающей временное равновесие между потерявшей свою былую силу системой и утвердившейся, показавшей свою силу новой.

1.1.2. Классификация (типологизация) кризисов

Кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Разветвленная классификация кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Кризисы могут быть классифицированы по нескольким основаниям, как представлено на рис. 1.

Рис. 1. Разветвленная классификация кризисов

1) По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития выделяются группы:

– экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельной организации. Это кризисы производства и реализации товаров, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы – это кризисы денежного выражения экономических процессов;

>Антикризисная политика в управлении персоналом

Антикризисная политика в управлении персоналом

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Антикризисная политика в управлении персоналом

1. Антикризисное управление персоналом

2. Антикризисная кадровая политика

3. Основные направления кадрового аудита организации

4. Принципы формирования антикризисной команды

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Переход России к рыночным условиям хозяйственной деятельности предполагает новые экономические закономерности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Ключевой вопрос повышения конкурентоспособности организации на любом этапе ее жизненного цикла и особенно в период кризиса — эффективное управление человеческими ресурсами, включающий в себя поиск новых форм и методов организации и управления персоналом предприятий любой формы собственности. В кризисной ситуации основное внимание, как правило, уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. Относительно персонала проводятся мероприятия, направленные на снижение затрат на его содержание. В этих условиях важен анализ современных форм ведения хозяйственной деятельности, чтобы выработать оптимальную стратегию выхода организации из кризиса, важной составляющей которой выступают собственно человеческие ресурсы.

Практика убедительно доказывает, когда организация находится в условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом становятся приоритетными при выборе эффективных антикризисных мер. В рыночной экономике организации могут сохранить конкурентоспособность, в том числе за счет знаний, умений и навыков своего персонала, путем оптимизации численности персонала и развития персонала с использованием инновационных технологий.

Таким образом, одним из ключевых факторов выхода организации из кризиса в современных условиях является формирование адаптивной, гибкой, мобильной кадровой политики.

Все сказанное и предопределяет актуальность исследования вопросов ее формирования.

Вопросами формирования и реализации антикризисной кадровой политики, роли службы управления персоналом в этом процессе посвящены работы российских ученых — Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, О.В. Забелиной, А.И. Гретченко, Н.А. Горелова, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, М.Н. Кулапова, Л.Р. Котовой, Ю.Г. Одегова, В.С. Половинко, Г.Г. Руденко, В.В. Травина, А.И. Турчинова, С.В. Шекшня и др. Этой проблемой занимались такие зарубежные специалисты, как М. Армстронг, У. Дейв, Г. Десслер, П. Друкер, Д. Коул, Х. Мартин, У. Монди, Стивен П. Роббинз, Л. Стаут и др.

Несмотря на широкий спектр работ по управлению персоналом организации, в литературе последних лет недостаточно отражены вопросы формирования и реализации антикризисной кадровой политики, оптимизации численности персонала, развития кадрового ядра систематизации факторов и условий эффективного использования внешних и внутренних факторов (резервов) кадровой политики, разработки механизма совершенствования кадрового потенциала организации за счет взаимодействия службы персонала со всеми структурами организации, технологии внешнего и внутреннего аудита, мониторинга персонала, повышения его качественных характеристик.

Перечисленные выше и нерешенные сегодня вопросы кадрового менеджмента, недостаточная проработанность механизма формирования и реализации антикризисной кадровой политики предопределили выбор темы настоящего исследования.

Объект исследования — антикризисная кадровая политика, особенности ее формирования и реализации в условиях экономического кризиса.

Предмет исследования — социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе управления персоналом организации при формировании и реализации антикризисной кадровой политики.

1. Антикризисное управление персоналом

Уменьшение запросов рынка к объемам работ и услуг вынуждает бизнес искать пути снижения издержек, в том числе и за счет сокращения численности. Еще вчера мы говорили о кадровом голоде, разрабатывали конкурентоспособные политики компенсации и искали индивидуальные подходы к мотивации персонала. Сегодня ситуация на рынке труда резко изменилась в пользу работодателя, но мы ограничены требованиями строжайшей экономии бюджета, в том числе — расходов на оплату труда. Многие компании заморозили набор новых сотрудников, до минимума урезали бюджеты на обучение, снизили и продолжают снижать бонусные выплаты, проводят

Принципы формирования команды

Можно выделить три подхода к формированию антикризисной управляющей команды:

1) Функциональная – подбирается по бизнес-функциям и потому состав приближен к прежней схеме оргструктуры.

2) Разнопрофильная – подбирается по профилю мышления и компетенций.

3) Интерим – подбирается кризис-менеджером, который является внешним ресурсом, работающим по целевому – срочному контракту.

Тип

Состав

(А)

Функциональная

  • Руководитель
  • Коммерческий \ операционный директор
  • Финансист
  • Юрист
  • PR-специалисты, если речь идет о каком-то социально значимом, градообразующем предприятии, принадлежащем известным бизнесменам, политикам и т.п.

(B)

Разнопрофильная

  • Обладающий ресурсом власти для проведения изменений (собственник, представитель собственника, член совета директоров, руководитель)
  • Старожил – человек, имеющий глубокие знания о конкретной организации (как все устроено именно здесь)
  • Генератор идей – человек, имеющий творческий потенциал для новых и необычных решений
  • Внешний – инакомыслящий – человек, имеющий отраслевые и\или управленческие компетенции, но другой опыт и другие мысли, отличные от группового мышления этой компании и не работавший долгое время внутри этой компании.
  • Специалист по кризис-менеджменту – эксперт, имеющий опыт нескольких проектов по выходу из кризиса.

Возможно, но необязательно совмещение (d) и (e) в одном человеке.

(C)

Интерим

  • Кризис-менеджер (интерим) – внешний менеджер или сотрудник другого (несвязанного) подразделения холдинга, приглашенный по контракту на определенный срок и на определенные задачи.
  • Состав штаба формируется самим кризис-менеджером из сотрудников:

— «своих» – проверенных в работе на других проектах

— «новых» – нанятых на рынке

— «старых» – отобранных из состава сотрудников компании.

Потенциальная результативность команды

Результативность команды, как в общем, так и в кризисном случае, определяется по сумме трех факторов:

1) Привычность среды, ситуации, в которой предстоит работать. Так, например, для жителя Якутии или Сибири работать на морозе 30-40 C привычнее и производительнее, чем для жителя Юга.

2) Предсказуемость развития, динамики ситуации. Так, например, траектория движения лодки в (ламинарном) потоке равнинной реки понятно и предсказуемо в сравнении с (турбулентным) движением по порогам и водопадам горной реки.

3) Подготовленность – наличие практических навыков и отработанных инструментов для работы в специфических условиях. Так, например, ручной инструментарий спасателя МЧС более подходит для «разборки» автомобиля после аварии и спасения человека, чем все оснащение автосервиса, включая сложные стенды и мощные подъемники.

Рассмотрим ожидаемую результативность для каждого типа в момент начала кризисной стадии, когда пройдена латентная фаза и точка «неожиданного» начала кризиса, и симптомы кризиса наглядно развиваются.

Привычность: A≤B<C

Для команды А привычность среды с обычных 100% резко снизится в условиях падения спроса, выручки и возникновения множества жалоб и проблем. Например, раньше было комфортно, денег по бюджету хватало и «проблемы закрывались деньгами», а теперь надо делить, надо доказывать, кому нужнее и решать больше вопросов с меньшим бюджетом. «Напрягов» не было, а сейчас много со стороны контрагентов (дайте скидки, цены отсрочки, меньшее количество и больше ассортимент, заказы аннулировали, долги нарастили – надо вытаскивать и т.п.). Подчиненные один-два-три раза в месяц приходили «со своими проблемами», а теперь столько же в день. В команде В привычность чуть выше за счет присутствия опыта внешнего эксперта, прожившего несколько кризисных ситуаций. В команде С – ядро и часть команды составляют опытные кризис-привычные люди, но такие тоже не все.

Предсказуемость: A<B<C

Кризис 1998 года многие забыли, а кто-то и не участвовал. В кризисе 2008 года произошел быстрый отскок – многие «не успели испугаться и отреагировать» – не получили осознанного опыта развития кризисной ситуации. Для команды А предсказуемость (динамика и последовательность событий) – неочевидна и менее предсказуема. События происходят или быстрее, или позже, чем их могли ожидать, а значит, возрастает доля несвоевременных поспешных или запоздалых действий. Для команды В наличие хотя бы одного специалиста с пониманием кризисной механики существенно повышает предсказуемость событий. Но остается недостаток – не все и не всегда готовы поверить в «чужие», субъективные оценки одного человека. Команда С опирается на опыт нескольких кризисо-проходцев и в большей степени зависит от решений принимаемых опытным кризис-менеджером.

Подготовленность: A<B<<C

Классическое бюджетирование не работает в условиях 50-процентной «дыры» в бюджете. Нужен другой инструментарий. Команда В имеет больше шансов создать и отработать такой инструментарий, но это влечет риски, что не все получится и не с первого раза, и неизбежные потери времени. Команда С работает с инструментами от двух до пяти раз проверенных в разных ситуациях.

Так будет выглядеть обобщенная картина потенциальной результативности антикризисной команды. Закономерна логика – потенциальная результативность выше у опытных «чужих» чем у «своих», но неопытных, неподготовленные (в кризисной работе).

Однако, это еще не все! Есть архиважный фактор – мотивация. У «своих» может быть мотивация спасти компанию, и тогда это может компенсировать недостаток опыта и техники. Но не надо путать с мотивацией «я не хочу потерять работу». «Насиженное место» никто не хочет терять. И совсем другое дело – спасать конкретную компанию и защищать интересы ее владельца, иметь сверхмотивацию, взять сверхзадачу и сверхнагрузки могут и хотят немногие.

Создание команды спасателей своей компании – это отдельная работа, которая иногда на старте обречена на неудачу, или по причине нехватки времени не может завершиться результатом.

Принципы выбора команды в зависимости от условий

Антикризисная работа призвана обеспечить качественное улучшение, трансформацию компании по двум направлениям:

Первое – восстановление баланса, согласованности, адаптации компании ко внешней бизнес-среде. Ведь возникновение неадекватности ко внешней среде и есть часть кризисного состояния. Восстановление соответствия компании среде требует разной степени изменений (трансформации компании). Чем большие изменения произошли во внешней среде, чем больше накопилась неадекватность компании, тем большей степени изменения нам требуются.

Второе – восстановление внутренней интеграции, взаимодействия элементов и связей организации. Так как состояние кризиса характеризуется нарушением организационных связей в степени угрожающей существованию организации. Необходимым условием для восстановления интеграции (связей и элементов организации) является адекватность управленческого мировоззрения. Тут необходимо различать два разных состояния:

Кризис первого вида – неблагоприятные внешние факторы являются доминирующей первопричиной возникновения кризиса в организации и развитие происходит при невозможности менеджмента купировать эти проблемные вызовы;

Кризис второго вида – неадекватное управление (неполное и неправильное отражение реальности, неверные и несвоевременные решения) является доминирующей причиной возникновения и развития кризиса.

Используя три типа антикризисных команд и два фактора анализа ситуации, соответствующие смыслу антикризисного менеджмента, постоим схему выбора типа команды в зависимости от ситуации:

Команда тип А – наиболее эффективна в ситуации невысокой степени изменений и подтверждения, что менеджмент действует адекватно – не является фактором развития кризиса. Данная команда неспособна на существенные, радикальные изменения, так как состоит из функциональных менеджеров, склонных к сохранению стабильности (своих позиций) и готовых идти в основном на вынужденные и небольшие изменения. Хоть и необходимые, но существенные изменения будут затрагивать интересы почти всех функциональных менеджеров и вызывают групповое неприятие.

Команда тип В – наиболее эффективна в ситуации малой или средней степени изменений и подтверждения, что менеджмент действует адекватно – не является фактором развития кризиса. Команда обладает большим ресурсом изменения, так как включает меньше «функциональщиков» и больше независимых (в смысле должности и мышления) специалистов и наличия примеров успешных антикризисных преобразований. И в отдельных случаях, дееспособна при кризисе второго вида, когда неадекватность управления обусловлена установками и концентрацией власти одной персоны, и это возможно компенсировать новым составом антикризисной команды и перераспределением полномочий.

Команда типа С – наиболее эффективна в ситуации подтверждения, что менеджмент действует неадекватно – является фактором развития кризиса (второго вида) и любой степени изменений. Внутренняя команда (тип А и В) в условиях кризиса второго рода и отсутствии мотивации спасения компании практически недееспособна. Люди продолжают делать то же самое, что делали раньше, воспроизводить кризисные установки, открещиваться от необходимых, но существенных изменений (инноваций) и никакого антикризисного ресурса создать не могут по определению.

Схема рекомендаций по выбору типа команды

Детализируем критерии выбора по осям схемы.

Ось Х – первый и второй тип кризиса.

Для второго типа кризиса (вызванного неадекватным управлением) будут характерны:

  • Размытый фокус управления – большая часть управленческих действий, решений направлены на поддержание функционирования, перераспределения ресурсов, обслуживание документооборота и вынужденных решений; не связаны с исследованием рынка, активным формированием конкурентной позиции, трансформации в соответствии с бизнес-средой, постановкой прогрессивных целей.
  • Слабый антикризисный план – недостаток решений, комплексно отвечающих на вызовы внешней адаптации и внутренней интеграции; уклон в сторону лоскутных решений, узко и сиюминутно реагирующих на внешние стимулы.

Ось Y – радикальность изменений.

Радикальность прямо пропорциональна степени необходимых изменений и темпу изменений, то есть, обратно пропорциональна времени, за которое надо успеть их осуществить.

С учетом детализации таблица рекомендаций по выбору типа антикризисной команды примет вид:

Сроки формирования команды

Наилучший вариант озадачиться сбором антикризисной команды на стратегической стадии кризиса, когда происходит внешнее ухудшение рынков и экономики. Но так почти не бывает, потому оптимальным можно считать момент – начало регрессивной стадии, когда происходит ухудшение показателей самой компании.

В заключение стоит обратить внимание на типичные ошибки:

  • Принимаются правильные решения, но с существенным опозданием. Например, потому что нужно точно во всем убедиться, собрать множество подтверждений, но не для управленческого понимания ситуации, оно, как правило, уже есть, а для накопления «последней капли» которая перевесит сомнения или иллюзии (все обойдется).
  • Имитация. Вместо формирования команды (сложного и местами неприятного процесса оценки и отбора людей) в антикризисный штаб записывают всех участников совещания в кабинете генерального директора (по соображениям – и этот нужен, и тот, все нужны). Вместо компактной боевой единицы получается аморфная масса, более склонная к длительным обсуждениям, чем к практическим и интенсивным действиям.
  • Лицо, реально обладающее статусом и полномочиями (для проведения антикризисных изменений в компании) не участвует в антикризисной команде. Ее возглавляет другое лицо с недостаточным ресурсом полномочий, статуса и авторитета. Антикризисный штаб теряет дееспособность, становится удобной вывеской, куда при случае можно канализировать весь негатив.
  • В ситуации развития кризиса по второму типу (неадекватное управление) весь процесс оценки ситуации, формирования команды, разработки и мониторинга антикризисного плана отдается на откуп менеджменту, без процедур независимой диагностики и экспертизы. Тогда вместо антикризисных преобразований получим воспроизводство прежней политики, управленческих установок с которыми вошли в кризис.